信息系统项目管理师教程笔记

信息系统项目管理

考试说明（官网）

3．本考试设置的科目包括：

（1）信息系统项目管理综合知识，考试时间为150分钟，笔试，选择题；

（2）信息系统项目管理案例分析，考试时间为90分钟，笔试，问答题；

（3）信息系统项目管理论文，考试时间为120分钟，笔试，论文题。

知识内容

​ 根据《PMBOK指南》内容，项目管理知识有五个过程组和十大知识领域。其中每个知识领域又分为若干过程，共计47个过程。47个项目管理过程同启动、计划、执行、监控和收尾5个项目管理过程组及10个项目管理知识领域有准确的对应关系。

《PMBOK指南》的发展，每四年更新一版：

• 1996年第一版
• 2000年第二版
• 2004年第三版
• 2008年第四版
• 2012年第五版
• 2017年第六版
• 2021年第七版

较上一版本的变化

相同点

首先核心内容依然是五个过程组和十大知识领域，47个过程调整到49个过程，略微调整；

变化

新版中，针对软件测试的内容非常少，

新版中，针对安全管理的内容也比较少，只在

项目合同管理合并为项目采购管理的一部分；

软考题型

单选题

时间：09:00-11:30（150分钟）

选择题考查综合知识，75道单选题，每题1分，最后5道题为英语题；

案例题

时间：13:30-15:00（90分钟）

共3道题，每道题25分，共75分，45分及格；2道简答题+1道计算题；（必有一道计算题。）

论文

时间：15:20-17:20（120分钟）

下午第三场考试,时间为120分钟, 题目二选一, 字数为2500字+ ;

论文模板

• 摘要
• 正文
• 结尾

提前准备

信息系统项目管理师 -2020年下半年 论文题

​ 第1题：论信息系统项目的成本管理，项目成本管理在项目管理中占非常重要的地位，成本管理是在项目实施过程中，通过对成

本进行管理，使项目实际发生的成本控制在预算范围内。

​ 第2题：论信息系统项目的采购管理，项目采购管理是从项目团队外部购买或获得为完成项目工作所需的产品、服务或成果的过

程。

论文参考：

希赛软考

科科过

https://blog.csdn.net/lushuaiyin/article/details/51842014

各章节考情分析

第四版全书共计723页，共24章。2023年3月出版。

教材各章节考情分析

章节	选择题	案例	论文	备注
1.信息化发展	2分左右			一般
2.信息技术发展	2分左右			一般
3.信息系统治理	2分左右			一般
4.信息系统管理	2分左右			一般
5.信息系统工程	3-4分	考过1次		一般
6.项目管理概论	3-4分	考过2次		一般
7.项目立项管理	2分左右	考过4次	考过2次	重要
8.项目整合管理	3-4分	考过11次	考过3次	重要
9.项目范围管理	3-4分	考过8次	考过6次	重要
10.项目进度管理	3-4分	考过22次	考过4次	重要
11.项目成本管理	3-4分	考过20次	考过6次	重要
12.项目质量管理	3-4分	考过9次	考过9次	重要
13.项目资源管理	3-4分	考过12次	考过7次	重要
14.项目沟通管理	3-4分	考过7次	考过6次	重要
15.项目风险管理	3-4分	考过5次	考过8次	重要
16.项目采购管理	3-4分	考过6次	考过6次	重要
17.项目干系人管理	3-4分	考过2次	考过1次	重要
18.项目绩效域	2-3分			一般
19.配置与变更管理	3-4分	考过10次		重要
20.高级项目经理	3-4分			一般
21.项目管理科学基础	3-4分			一般
22.组织通用治理	0-1分			一般
23.组织通用管理	0-1分			一般
24.法律法规与标准规范	2分左右			一般

​ 整个教程的重中之重是十大知识领域+ 项目立项管理、配置与变更管理，这12个章节重点学习。

​ 前五章只考选择题，基本上都是教程原话，考查记忆。并且前五章与后面的章节没有太大关系，所以前五章不建议过早学习，可以放到最后学习。

​

第三版全书共计923页，28章。2017年10月出版。

1 信息化和信息系统

2 信息系统项目管理基础

3 项目立项管理

4 项目整体管理

5 项目范围管理

6 项目进度管理

7 项目成本管理

8 项目质量管理

9 项目人力资源管理

10 项目沟通管理和干系人管理

11 项目风险管理

12 项目采购管理

13 项目合同管理

14 项目文档管理与配置管理

15 知识管理

16 项目变更管理

17 战略管理

18 组织级项目管理

19 流程管理

20 项目集管理

21 项目组合管理

22 信息系统安全管理

23 信息系统综合测试与管理

24 项目成熟度模型

25 量化的项目管理

26 知识产权与标准规范

27 管理科学基础知识

28 项目管理过程实践与案例分析

1.信息化发展

信息与信息化

考察：上午2分左右

知识点：

信息不是物质，也不是能力。

数学家香浓指出：信息是能够用来消除随机不确定性的东西。

信息的质量属性:

• 精确性
• 完整性
• 可靠性
• 及时性
• 经济型
• 可验证性
• 安全性

速记词: 精完可及经验安;

信息系统生命周期：

1. 系统规划（可行性分析与项目开发计划）
2. 系统分析（需求分析）
3. 系统设计（概要设计、详细设计）
4. 系统实施（编码、测试）
5. 系统运行和维护

信息化体系6要素(熟记)

• 信息技术应用 (龙头)
• 信息资源 (核心任务)
• 信息网络 (基础设施)
• 信息技术和产业（物质基础）
• 信息化人才(成功之本)
• 信息化政策法规和标准规范 (保障)

记忆口诀：上应下产、左人右规、中间资网。

国家信息化趋势：

2016年国务院颁布的《国家信息化发展战略纲要》强调国家信息化发展战略总目标是建设网络强国，分三步走：

1. 第一步到2020年，
2. 第二步到2025年
3. 第三步到21世纪中叶，

《十四五规划》

---

补充：

信息的传输模型：

​ 信源 -> 编码 -> 信道(噪声) -> 解码 -> 信宿

香农是信息化的奠基者;

冯诺依曼是计算机之父；

图灵是计算机科学之父、人工智能之父；

电子政务

G2G 政府对政府

G2B 政府对企业

G2C 政府对公众

G2E 政府对公务员

电子商务

B2B 企业对企业

B2C 企业对个人

C2C 个人对个人

O2O 线上对线下

现代化基础设施

新型基础设施建设

目前，新型基础设施主要包括以下三个方面：

• 信息基础设施
• 融合基础设施
• 创新基础设施

信息基础设施凸显技术新

融合基础设施重在应用新

创新基础设施强调平台新

信息基础设施包括：（2023年上半年）

• 通信网络基础设施（5G、物联网、工业互联网）
• 新技术基础设施（云计算、人工智能、区块链）
• 算力基础设施（数据中心、智能计算中心）

工业互联网

工业互联网平台体系具有四大层级：

• 网络为基础
• 平台为中枢
• 数据为要素
• 安全为保障

工业互联网网络体系包括网络互联、数据互通和标识解析三部分。

工业互联网平台体系包括边缘层、IaaS、 PaaS、 SaaS、 四个层级。

车联网

车联网系统是一个端、管、云三层系统：

• 端系统：汽车传感器采集信息
• 管系统：解决车与车、车与路、车与人之间的通信；
• 云系统：车联网是一个云架构的车辆运行信息平台；

现代化创新发展

农业农村现代化

两化融合与智能制造

两化融合是信息化和工业化的高层次的深度结合，是指信息化带动工业化、以工业化促进信息化，走新型工业化道路。

两化融合的核心就是信息化支撑，追求可持续发展模式。

智能制造

《智能制造能力成熟度模型》五级（熟读）

1. 一级（规划级）
2. 二级（规范级）
3. 三级（集成级）
4. 四级（优化级）
5. 五级（引领级）

消费互联网

消费互联网是以个人为用户，以消费者为服务中心，针对个人用户提升消费过程体验，在人们的出行、娱乐、生活等方面进行改善。

数字中国

数字经济

从整体构成上看，数字经济包括四个部分：

• 数字产业化
• 产业数字化
• 数字化治理
• 数据价值化

数字产业化发展重点包括：

​ 云计算、大数据、物联网、工业互联网、人工智能、区块链、虚拟现实与增强现实

数据价值化的“三化”框架：（2023年上半年）

​ 数据资源化、数据资产化、数据资本化。

数据价值化是指以数据资源化为起点，经历数据资产化，数据资本化的阶段，实现数据价值化的过程。

数字政府

数字社会

数字民生

智慧城市

​ 成熟度等级 五级

数字乡村

数字生活

数字生态

数字化转型与元宇宙

元宇宙

元宇宙是一个新兴概念，是一大批技术的集成。元宇宙的流行是互联网发展到一定的高度，也可以认为是互联网发展的另一阶段。

元宇宙的主要特征：

• 沉浸式体验
• 虚拟身份
• 虚拟经济
• 虚拟社会治理

总之，元宇宙作为现实世界的孪生空间和虚拟世界，其物理属性淡化，但社会属性将会被强化，我们在现实社会中的大量特征和活动，都逐渐在元宇宙中体现出来。

2.信息技术发展

​ 信息技术是以微电子学为基础的计算机技术和电信技术的结合而形成的，对声音、图像、文字、数字和各种传感信号的信息进行获取、加工、处理、存储、传播和使用的技术。

信息技术及其发展

计算机硬件

计算机网络

OSI参考模型，采用了分层的结构化技术：

• 物理层
• 数据链路层 PPP、IEEE802.3
• 网络层 IP 、ICMP
• 传输层 TCP UDP
• 会话层
• 表示层
• 应用层 HTTP FTP Telnet

IEEE802 协议族

• IEEE802.3 以太网的协议
• IEEE802.11 无限局域网WLAN标准协议

TCP/IP 四层协议

​ TCP/IP 在一定程度上参考了OSI，他将OSI的七层简化为四层：应用层、表示层、会话层所提供的服务相差不是很大，所以他们在TCP/IP中被合并为一个层次，应用层，同理物理层和数据链路层被合并为网络接口层。

• 应用层
• 传输层
• 网络层
• 网络接口层

软件定义网络 SDN

​ 软件定义网络是一种新型网络架构，是网络虚拟化的一种实现方式。他通过软件编程的形式定义和控制网络，将网络设备的控制面和数据面分离开来。

​ SDN 的整体架构从下到上分为数据平面、控制平面和应用平面。

第五代移动通信技术 5G

• 5G具有高速率、低时延和大连接特点。
• 为了支持低延时、高可靠，5G采用短帧、快速反馈、多层/多站数据重传等技术。

存储和数据库

存储技术

开发系统（麒麟、欧拉、Linux）的存储分为：内置存储和外挂存储。

外挂存储根据连接方式分为直连式存储和网络化存储。

• 直连式存储 DAS
• 网络化存储
  • 网络接入存储 NAS
  • 存储区域网络 SAN

数据结构模型：

• 层次模型
• 网状模型
• 关系模型

常用数据库类型：

• 关系型数据库
• 非关系型数据库
  • 键值数据库
  • 列存储数据库
  • 文档数据库
  • 图数据库

数据仓库

​ 传统的数据库系统中缺乏决策分析所需的大量历史数据信息，因为传统的数据库一般只保存当前或者近期的数据信息。为了满足中高层管理人员预测、决策分析的需要，在传统数据库的基础上产生了能够满足预测、决策分析需要的数据环境–数据仓库。

​ 清洗、转换、加载 （ETL）：用户从数据源取出所需数据，经过数据清洗、转换，最终按照预先定义好的数据仓库模型，将数据加载到数据仓库中去。

​ 数据仓库是一个面向主题的、集成的、非意识的且随时间变化的数据集合，用于支持管理决策。

数据仓库的体系结构：

1. 数据源
2. 数据的存储于管理
3. 联机分析处理服务器（OLAP）
4. 前端工具

信息安全

信息安全强调信息本身的安全属性，主要包括：

• 保密性
• 完整性
• 可用性

加密解密：

• 对称加密 DES
• 非对称加密 RSA

安全行为分析技术：

​ 用户和实体行为分析（UEBA）是一个完整的系统，涉及算法、工程等检测部分。

​ 从架构上看，UEBA系统通常包括数据获取层、算法分析层和场景应用层。

网络安全态势感知：（2023年上半年）

​ 网络安全态势感知的前提是安全大数据，其在安全大数据的基础上进行数据整合、特征提取等。

新一代信息技术及应用

云计算

大数据

物联网

人工智能

区块链

虚拟现实与增强现实

物联网

物联网架构分为三层：感知层、网络层和应用层。

物联网关键技术主要涉及传感器技术、传感网和应用系统框架等。

• 传感器技术：射频识别技术 RFID
• 传感网 MEMS
• 应用系统框架

云计算

​ 云计算是一种基于互联网的计算方式，通过这种方式将网络上配置为共享的软件资源、计算资源、存储资源和信息资源，按需提供给网上的终端设备和用户。

​ 云计算实现了“快速、按需、弹性”的服务，用户随时通过宽带网络接入云并获得服务，按需对资源进行动态扩展。

云计算可分为三种服务类型：

• 基础设施即服务（IaaS）
  向用户提供计算机能力、存储空间等基础设施方面的服务。
• 平台即服务（PaaS）
  向用户提供虚拟的操作系统、数据库管理系统、Web应用等平台化的服务。
• 软件即服务（SaaS）
  向用户提供应用软件，如CRM、OA软件等。

关键技术

云计算的关键技术主要涉及

• 虚拟化技术
• 云存储技术
• 多租户和访问控制管理
• 云安全技术

大数据

大数据的主要特征包括：

1. 海量数据
2. 数据类型多样
3. 数据价值密度低
4. 数据处理速度快

关键技术

大数据技术架构主要包含 大数据获取技术、分布式数据处理技术、大数据管理技术，以及大数据应用和服务技术。

大数据获取的研究主要集中在数据采集、整合和清洗三个方面。

分布式数据处理技术：分布式计算

​ 目前主流的分布式计算系统有Hadoop、Spark和Storm。Hadoop 常用于离线的复杂的大数据处理，Spark 常用于离线的快速的大数据处理，而Storm 常用于在线的实时的大数据处理。

区块链

区块链技术具有多中心化存储、隐私保护、防篡改等特点。

区块链分为公有链、私有链、混合链、联盟链 四大类。

关键技术：

1. 分布式账本
2. 加密算法
3. 共识机制

人工智能

人工智能的关键技术主要涉及机器学习、自然语言处理、专家系统等技术。

虚拟现实 VR

主要特征：

沉浸性、交互性、多感知性、构想性和自主性。

3.信息系统治理

IT 治理

IT 治理的主要目标包括：

1. 与业务目标一致；
2. 有效利用信息与数据资源；
3. 风险管理；

IT治理的管理层次大致可分为三层：

• 最高管理层
• 执行管理层
• 业务与服务执行层

IT治理核心内容

​ IT治理本质上关心：1. 实现IT的业务价值；2. IT风险的规避；

IT 治理的核心内容：6个方面（了解即可）

• 组织职责
• 战略匹配
• 资源管理
• 价值交付
• 风险管理
• 绩效管理

IT治理框架包含信息技术顶层设计、管理体系和资源三大治理域。（2023年上半年）

IT 审计

​ IT 审计的目的是指通过开展IT审计工作，了解组织IT系统与IT活动的总体状况，对组织是否实现IT目标进行审查和评价，充分识别与评估相关IT风险，提出评价意见及改进建议，促进组织实现IT目标。

审计的目标

IT 审计的目的是指通过开展IT审计工作：（2023年上半年）

• 了解组织IT系统与IT活动的总体状况；
• 对组织是否实现IT目标进行审查和评价；
• 充分识别与评估相关的IT风险；
• 提出评价意见及改进意见；

组织的IT目标主要包括：

• 组织的IT战略与业务战略保持一致；
• 保护信息资产的安全及数据的完整、可靠、有效；
• 提高信息系统的安全性、可靠性及有效性；
• 合理保证信息系统及其运用符合有关法律、法规及标准等的要求。

审计的范围

审计的风险

IT审计风险主要包括：

• 固有风险
• 控制风险
• 检查风险

总体设计风险是指对单个控制目标所产生的各类审计风险总和。

审计方法与技术

审计常用方法：

• 访谈法
• 调查法
• 检查法
• 观察法
• 测试法
• 程序代码检查法

IT 审计技术包括：

• 风险评估技术
• 审计抽样技术
• 计算机辅助审计技术
• 大数据审计技术

审计证据

审计底稿

审计流程

审计内容

4.信息系统管理

上午2分左右

管理方法

信息系统管理覆盖四大领域：

• 规划和组织
• 设计和实施
• 运维和服务
• 优化和持续改进

规划和组织

信息系统战略三角突出了业务战略、信息系统和组织机制之间的必要一致性。（2023年上半年）

成功的组织有一个压倒一切的业务战略，可以推动组织机制和信息系统的有机融合。

设计和实施

信息系统有三种常用架构模式：

• 集中式架构
• 分布式架构
• 面向服务架构 SOA

运维和服务

优化和持续改进

优化和持续改进的传统常用方法为戴明环，即PDCA循环。

PDCA循环式将持续改进分为四个阶段：

• Plan 计划
• Do 执行
• Check 检查
• Act 处理

优化和持续改进基于有效的变更管理，使用六西格玛倡导的五阶段方法 DMAIC/DMADV ，是对戴明环四阶段周期的延伸：

• Define 定义
• Measure 度量
• Analysis 分析
• Improve/Design 改进、设计
• Control/Verify 控制、验证

当第四阶段的改进替换为设计，控制替换为验证时，五阶段法就从 DMAIC 转变为 DMADV 。

管理要点

数据管理

数据管理能力成熟度模型DCMM 定义了8个核心能力域。

DCMM 将组织的管理成熟度划分为5个等级：（2023年上半年）

• 初始级：没有统一的管理流程，主要是被动管理；
• 受管理级：组织意识到数据是资产，根据管理策略的要求制定了管理流程。
• 稳健级：数据已被当做实现组织绩效目标的重要资产，在组织层面制定了系列的标准管理流程。
• 量化管理级：数据被认为是获取竞争优势的重要资源。
• 优化级：数据被认为是组织生存和发展的基础，相关管理流程能实时优化，能在行业内进行最佳实践分享。

运维管理

能力建设

​ 围绕人员、过程、技术、资源能力四要素，策划、实施、检查和改进运行维护能力体系。

人员能力

​ 指导IT运维团队根据岗位职责和管理要求“选人做事”。

​ 运维人员一般分为管理类、技术类和操作类三种人员岗位。

资源能力确保运维“保障做事”。

技术能力保障运维“高效做事”。

过程的制定保障运维“正确做事”。

智能运维

信息安全管理

CIA三要素是保密性、完整性和可用性的缩写，CIA是系统安全设计的目标。

信息系统的安全等级:(五级)

等级	描述
第一级	信息系统遭到破坏后，会对公民,法人和其他组织的合法权益造成损害，但不损害社会秩序和公共利益、国家安全。
第二级	信息系统遭到破坏后，会对公民,法人和其他组织的合法权益造成严重损害，或者对社会秩序和公共利益造成损害， 但不损害国家安全。
第三级	信息系统遭到破坏后，会对社会秩序和公共利益造成严重损害, 或者对国家安全造成损害。
第四级	信息系统遭到破坏后，会对社会秩序和公共利益造成特别严重损害, 或者对国家安全造成严重损害。
第五级	信息系统遭到破坏后，会对国家安全造成特别严重损害。

注意几个词： 不损害、损害、严重损害、 特别严重损害；

范围从小到大依次：

• 公民,法人和其他组织的合法权益
• 社会秩序和公共利益
• 国家安全

安全能力保护等级划分：

第一级：能够防护免受来自个人的恶意攻击。

第二级：能够防护外部小型组织的攻击。

第三级：能够防护外部有组织的团体的攻击。

第二级：能够防护国家级别的、敌对组织的攻击。

5.信息系统工程

生命周期

信息系统的生命周期：

• 系统规划
• 系统分析
• 系统设计
• 系统实施
• 系统运行和维护

​

信息系统规划：（Informatica System Planning，ISP）

​ 信息系统规划是从企业战略出发，构建企业基本的信息系统架构，对企业内、外信息资源进行统一规划、管理和应用，利用信息系统控制企业行为，辅助企业进行决策，帮助企业实现战略目标。

​ 制定计划时，可以利用PERT图和甘特图；

系统分析：

​ 系统分析阶段又称逻辑设计阶段，这个阶段是整个系统建设的关键阶段。系统分析阶段的工作成果体现在系统说明书中，这是系统建设的必备文件，它就是给用户看的，也是下一阶段的工作依据。

开发方法

• 结构化方法

• 原型化方法

• 面向对象方法

• 面向服务方法

高可用和高可靠性

计算机系统的可用性定义为：MTTF / (MTTF + MTTR) * 100%

计算机的可用性用平均无故障时间（MTTF）来度量，即计算机系统平均能够正常运行多次时间，才发生一次故障。系统的可用性越高，平均无故障时间越长。

可维护性用平均维修时间（MTTR）来度量，系统的可维护性越好，平均维修时间越短。

软件工程

在大学中，软件工程是作为一门专门的课程来学习的，它包含若干道工序，是软件技术的实践应用。

架构设计

软件架构风格：

• 数据流风格
  包括批处理序列和管道/过滤器两种风格。
• 调用/返回风格
  包括主程序/子程序、数据抽象和面向对象，以及层次结构。
• 独立构件风格
  包括进程通信和事件驱动的系统。
• 虚拟机风格
  包括解释器和基于规则的系统。
• 仓库风格
  包括数据库系统、黑板系统和超文本系统。

软件架构评估：

在架构评估过程中，评估人员所关注的是系统的质量属性。

三类主要的软件架构评估方式：

• 基于调查问卷的方式
• 基于场景的方式
• 基于度量的方式

这三种评估方式中，基于场景的评估方式最为常用。

需求分析

​ 在需求获取阶段获得的需求是杂乱的，这些要求有重复的地方，也有矛盾的地方，这样的要求是不能作为软件设计的基础的。需求分析人员把杂乱无章的用户要求和期望转化为用户需求，这就是需求分析的工作。

需求的层次

需求是多层次的，包括业务需求、用户需求、系统需求，这三个不同层次的需求从目标到具体，从整体到局部，从概念到细节。

• 业务需求：企业或用户高层次的目标，宏观角度；

• 用户需求：用户的具体目标，微观角度；

• 系统需求：系统开发角度的软件需求；

需求过程

​ 需求过程主要包括需求获取、需求分析、需求规格说明书编制、需求验证与确认等。

需求获取：

​ 常见的需求获取方法包括用户访谈、问卷调查、采样等。

需求分析：

​ 结构化分析（Structured Analysis，简称SA 法）方法是面向数据流的需求分析方法，是70 年代末由Yourdon 等人提出和发展，并得到广泛的应用。它适合于分析大型的数据处理系统，特别是企事业管理系统。

​ 使用SA方法进行需求分析，其建立模型的核心是数据字典，围绕数据字典，有三个层次的模型，分别是数据模型、功能模型、行为模型。在实际工作中，一般使用实体联系图（E-R图）表示数据模型，用数据流图（DFD）表示功能模型，用状态转换图（STD）表示行为模型。

软件需求规格说明书：

​ 是需求开发活动的产物，编写该文档的目的是使项目干系人与开发团队对系统有一个共同的理解，使之成为整个开发工作的基础。需求规格说明书是软件开发过程中最重要的文档之一，对于任何规模和性质的软件项目都不应该缺少。

软件设计

从方法上来说，软件设计分为结构化设计和面向对象设计。

结构化设计：

​ 结构化设计是面向数据流的方法，SD 方法的基本思想是将软件设计成具有单一功能模块组成的结构，分为概要设计和详细设计两个阶段。

​ 概要设计又称总体结构设计，其主要任务是将系统的功能需求分配给软件模块，确定每个模块的功能和调用关系，形成软件的模块结构图，又称系统结构图。

​ 在概要设计中将系统开发的总任务拆分成许多个基本的、具体的任务，而为每个具体任务选择适当的技术手段和处理方法的过程称为详细设计。详细设计又分为多种：UI设计、输入输出设计、处理流程设计、数据存储设计、安全性和可靠性设计等。

​ 在结构化设计中，应当遵循一个基本原则：高内聚、低耦合。

​ 内聚指的是模块内部各成分之间的联系程度，是从功能角度来度量模块内的联系，一个好的内聚模块应当恰好做目标单一的一件事。

​ 耦合指的是模块之间的联系程度，紧密耦合表示模块之间的联系非常强，松散耦合表示模块之间的联系比较弱，非耦合则表示模块之间无任何联系，是完全独立的。

面向对象设计：

​ 如何同时提高软件的可维护性和可复用性，是OOD解决的核心问题之一。在OOD中，可维护性的复用是以设计原则为基础的，常用的OOD 原则如下：

1. 单一职责原则：设计功能单一的类；（本原则与结构化设计中的高内聚原则是一致的）

2. 开放-封闭原则：对扩展开放，对修改关闭。

3. 里氏替换原则：子类可以替换父类。

4. 依赖倒置原则：要依赖于抽象，而不是具体实现；要针对接口编程，不要针对实现编程；

5. 接口隔离原则：使用多个专门的接口比使用单一的总接口要好。

6. 组合重用原则：要尽量使用组合，而不是继承关系达到重用目的。

7. 最少知识原则：一个对象应当对其他对象有尽可能少的了解；（本原则与结构化设计中的低耦合原则是一致的）

设计模式：

​ 设计模式是前人经验的总结，它使人们方便的复用成功的软件设计。

​ 根据处理范围不同，设计模式可分为类模式和对象模式。类模式处理类和子类之间的关系，这些关系通过继承建立，在编译时刻就被确定下来，属于静态关系；对象模式处理对象之间的关系，这些关系在运行时刻变化，属于动态关系。

​ 根据目的和用途不同，设计模式可分为创建型、结构型、行为型三种模式。

软件实现

软件配置管理

软件编码

软件测试

• 静态测试：桌前检查、代码走查、代码审查

• 动态测试：黑盒测试（功能测试）、白盒测试（结构测试）

按照不同的划分方式，软件测试分为不同的类型。

按照开发阶段划分：

• 单元测试
• 集成测试
• 系统测试：从用户角度对系统做功能性、非功能性验证
• 验收测试：对整个系统做测试和评审

按照测试实施组织划分：

• 开发方测试
• 用户测试
• 第三方测试

按照测试技术划分：

• 黑盒测试
• 白盒测试
• 灰盒测试

按照测试执行方式划分：

• 静态测试：代码检查、代码质量分析
• 动态测试：编写测试用例、执行程序

部署交付

持续交付

持续部署

​ 容器技术目前是部署中最流行的技术。

两大部署方式：

​ 蓝绿部署：在部署时准备新旧两个版本，通过域名解析切换的方式将用户使用环境切换到新版本中，当出现问题的时候，可以快速的将用户环境切回旧版本，并对新版本进行修复和调整。

​ 金丝雀部署：当有新版本发布的时候，先让少量用户使用新版本，并观察新版本是否存在问题，如果存在问题就及时处理并重新发布；如果正常就稳步的将新版本适配给所有的用户。

不可变服务器：

​ 是一种部署模式，是指除了更新和安装补丁程序外，不对服务器进行任何修改；

过程管理

​ 在无规则和混乱的管理条件下，先进的软件开发技术和工具并不能发挥应有的作用。人们应该改进软件过程的管理。软件过程是软件生命周期中一系列相关活动，软件产品的质量取决于软件过程，具有良好软件过程的组织能够开发出高质量的软件产品。

​ 常见的软件过程管理方法和实践包括国际上常用的能力成熟度模型集成（CMMI）和中国发布的软件过程能力成熟度模型（CSMM）。

CSMM 模型包括4个能力域：

1. 治理
2. 开发与交付
3. 管理与支持
4. 组织管理

CSMM 定义了5个成熟度等级：

等级	结果特征
1级：初始级	软件过程和结果具有不确定性
2级：项目规范级	项目基本可按计划实现预期的结果
3级：组织改进级	在组织范围内能够稳定地实现预期的项目目标
4级：量化提升级	在组织范围内能够量化的管理和实现预期的组织和项目目标
5级：创新引领级	通过技术和管理的创新，实现组织业务目标的持续提升，引领行业发展

数据工程

数据建模

数据模型

​ 根据模型应用的目的不同，可将数据模型分为三类：概念模型、逻辑模型和物理模型。

数据建模过程：

1. 数据需求分析
2. 概念模型设计
3. 逻辑模型设计
4. 物理模型设计

数据标准化

元数据标准化

​ 元数据是关于数据的数据。

数据元标准化

​ 数据元是数据库、文件和数据交换的基本数据单元。

​ 数据元一般来说由三部分组成：对象、特性、表示。

​ 数据元提取方法有两种：自上而下提取法和自下而上提取法。

数据标准化管理

​ 数据标准化阶段的具体过程包括确定数据需求、制定数据标准、批准数据标准和实施数据标准四个阶段。

数据运维

数据存储

数据备份

数据容灾

数据质量评价与控制

​ 评价方法：直接评价法、间接评价法

​ 数据清洗三步骤：数据分析、数据检测、数据修正。

数据开发利用

数据集成

数据挖掘

数据服务：数据目录服务、数据查询与浏览及下载服务、数据分发服务。

系统集成

网络集成

数据集成

软件集成

​ J2EE 的体系结构可分为客户端层、服务器端组件层、EJB层和信息系统层。

应用集成（2023年上半年）

​ 从应用系统集成技术角度看，在集成的堆栈上，应用集成在最上层，主要解决应用的互操作性问题。

​ 可协调连接各个应用组件有：应用编程接口API、事件驱动型操作、数据映射。

安全工程

安全系统

信息安全空间：（三维）

• X轴：安全机制
• Z轴：安全服务
• Y轴：OSI网络参考模型

​ 由XYZ三个轴形成的信息安全系统空间三维空间就是信息系统的“安全空间”，达到具有认证、权限、完整、加密和不可否认五大要素，也叫做安全空间的五大属性。

工程体系架构

​ 信息安全系统工程能力成熟度模型（ISSE-CMM）是一种衡量信息安全系统工程实施能力的办法，是使用面向工程过程的一种方法。

​ ISSE-CMM 主要适用于工程组织、获取组织和评估组织。

​ ISSE将信息安全系统工程实施过程分解为：工程过程、风险过程和保证过程三个基本的部分。

6.项目管理概论

PMBOK的发展

项目基本要素

项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。

项目成功的标准

​ 确定项目是否成功是项目管理中最常见的挑战之一。

​ 范围、时间、成本和质量等项目管理测量指标，历来被视为确定项目是否成功的最重要因素。主要干系人和项目经理应思考三个问题：怎样才算项目成功？如何评估项目成功？哪些因素会影响项目成功？主要干系人和项目经理应该就这些问题达成共识并记录。

​ 如果项目能够与组织的战略方向持续保持一致，项目成功的概率就会显著提高。有可能一个项目从范围、进度、预算来看是成功的，但从业务角度来看并不成功，这是因为业务需求或市场环境在项目完成之前发生了变化。

项目、项目集、项目组合、运营之间的关系

​ 一个项目可以采用三种不同的模式进行管理：独立项目、在项目集内、在项目组合内。如果在项目集或项目组合内管理某个项目，则项目经理需要与项目集或项目组合经理沟通与合作。

项目集

​ 项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，目的是为了获得分别管理无法获得的利益。项目集不是大项目，大项目是指规模、影响特别大的项目。

项目组合

​ 项目组合是为了实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。项目组合中的项目集或项目不一定存在彼此依赖或直接相关的关联关系。

运营管理

​ 运营管理是另外一个领域，不属于项目管理范围。运营管理关注产品的持续生产、服务的持续提供。

组织级项目管理

​ 项目组合、项目集、项目都需要符合组织战略，由组织战略驱动，并以不同的方式服务于战略目标的实现。

​ 组织往往通过战略规划引导项目投资，明确项目对实现组织战略和目标的作用。通过组织级项目管理，对项目组合、项目集和项目进行系统化管理，可以确保项目符合组织战略业务目标。组织级项目管理是指为实现战略目标，通过组织驱动因素整合项目组合、项目级和项目管理的框架。

从组织的角度看：

1. 项目和项目集管理的重点在于以“正确”的方式开展项目集和项目，即“正确地做事”。
2. 项目组合管理则注重于开展“正确”的项目集和项目，即“做正确的事”。

项目内外部运行环境

组织过程资产

• 过程资产文件
• 治理文件
• 数据资产
• 知识资产
• 安保和安全

组织内部的事业环境因素

• 组织文化
• 基础设施
• 信息技术软件
• 资源可用性

组织外部的事业环境因素

• 市场条件
• 监管环境
• 行业标准
• 社会和文化影响因素
• 财务考虑因素
• 物理环境因素

组织系统

组织结构对项目的影响

与项目有关的主要企业组织结构类型：

• 职能型
• 项目型
• 矩阵型（中庸之道：强矩阵、弱矩阵、平衡矩阵）

主要特征：

特征	职能型组织	矩阵型-弱	矩阵型-平衡	矩阵型-强	项目型组织
项目经理的权利	很小	小	中等	中等到大	全权或几乎全权
组织中全职参与项目的职员比例	无	0%~25%	25%~60%	50%~95%	80%~100%
项目经理的投入	部分时间	部分时间	全时	全时	全时
一般头衔	项目协调人	项目主管	项目经理	项目经理	项目经理

​ 一般做项目都是在企业大环境里开展工作，假设公司分为硬件开发部门、软件开发部门、需求部门，测试部门等多个部门，每个部门都是一个独立的职能部门，有一个职能经理。

​ 在传统的职能型组织中做项目，项目负责人一般叫做项目协调人，他的权利很小，职能经理权利最大；

​ 而在项目型组织中，整个组织都是为该项目而生的，所以项目经理的权利最大。

​ 职能型组织和项目型组织的优势和劣势都比较明显，还存在一个中庸之道，就是矩阵型组织结构。矩阵型组织结构中的强-弱-平衡，形容的是项目经理和职能经理之间谁权利更大的博弈问题；强矩阵表示项目经理比职能经理权利更大，平衡矩阵表示项目经理和职能经理的权利对等，决策事情需要互相商量。

项目管理办公室（PMO）

​ 项目管理办公室（PMO）是项目管理中常见的一种组织结构，PMO对与项目相关的治理过程进行标准化。它凌驾于各个项目组之上的组织，协调各项目组之间的公共资源。

​ 项目经理只关注项目的目标，PMO则关注企业整体布局；不要因为某一个项目占用资源过多而对公司整体运营产生不利因素。

​ PMO的职责范围可大可小，小到提供项目管理支持服务，大到直接管理一个或多个项目。PMO的具体形式取决于所在组织的需要。PMO有以下三种类型：

• 支持型
• 控制型
• 指令型

项目管理和产品管理

​ 在当前复杂的项目管理环境中，项目集、项目组合、项目和产品管理等领域的相互关联性越来越强，了解他们之间的关系能为项目提供有用的背景信息。

产品生命周期：

• 引入
• 成长
• 成熟
• 衰退

​ 在产品的整个生命周期中，一般会经历多个项目或项目集的打磨，产品才能成长以走向成熟。

​ 初始产品开始时可以是项目或项目集的可交付物。在整个生命周期中，新的项目可能会增加或改进创新额外价值的特定组件或功能。在某些情况下，项目集可以涵盖产品的整个生命周期，以便更直接地管理收益并为组织创造价值。

产品管理可以表现为三种不同的形式：

1. 产品生命周期中包含项目集管理
2. 项目集内的产品管理
3. 产品生命周期中包含单个项目管理

项目经理的角色

项目经理能力

项目经理重点关注三个方面的关键技能：（2023年上半年）

• 项目管理
• 战略和商务
• 领导力

领导力与管理

​ 领导力不等同于管理。管理是指挥一个人执行一系列已知的预期行为从一个位置到另一个问题。领导力指通过讨论或辩论方式与他人合作，带领他们从一个位置到另一个位置。

管理	领导力
直接利用职位权利	利用关系的力量指导、影响与合作
维护	建设
管理	创新
关注系统和架构	关注人际关系
依赖控制	激发信任
关注近期目标	关注长期愿景
了解方式和时间	了解情况和原因
关注赢利	关注范围
接受现状	挑战现状
正确地做事	做正确的事
关注可操作性的问题和问题的解决	关注愿景、一致性、动力和激励

价值驱动的项目管理知识体系

​ 项目管理原则是基础，是所有项目关系人在整个项目生命周期过程中各项活动的行动指南。在整个生命周期过程中，项目管理者需要始终坚持项目管理原则，通过涵盖十大知识领域的项目管理过程组对项目进行管理，同时需要密切关注干系人、团队、开发方法和生命周期、规划、项目工作、交付、测量、不确定性这八个与绩效密切相关的因素，通过这8个绩效域帮助项目在系统内运作，实现价值交付系统的功能，为组织及其干系人创造价值，从而实现组织的战略和目标。

项目管理原则

项目管理原则用于指导项目参与者的行为，这些原则可以帮助参与项目的组织和个人在项目执行过程中保持一致性。

12个项目管理原则：

1. 勤勉、尊重和关心他人
2. 营造协作的项目团队环境
3. 促进干系人有效协作
4. 聚焦于价值
5. 识别、评估和相应系统交互
6. 展现领导力行为
7. 根据环境进行裁剪
8. 将质量融入到过程和成果中
9. 驾驭复杂性
10. 优化风险应对
11. 拥抱适应性和韧性
12. 为实现目标而驱动变革

项目生命周期和阶段

项目生命周期指项目从启动到完成所经历的一系列阶段，这些阶段之间的关系可以是顺序、迭代或交叠进行。

4个项目阶段：

• 启动项目
• 组织和准备
• 执行项目工作
• 结束项目

通用的项目生命周期特征：

1. 成本和人力投入在开始时最低，在工作执行期间达到最高，并在项目快要结束时迅速回落。
2. 风险和不确定性在项目开始时最大，并在项目的整个生命周期中，随着决策的制定与可交付成果的验收而逐步降低；
3. 变更的代价在开始时最小，随着项目的推进，变更的代价越来越大；

项目生命周期类型

五种典型的项目生命周期类型:

• 预测型（瀑布型）
• 迭代型
• 增量型
• 适应性（敏捷开发）
• 混合型

各生命周期之间的联系和区别：

预测型	迭代型和增量型	适应性
需求在开发前预先确定	需求在交付期间定期细化	需求在交付期间频繁细化

五个过程组

项目管理的五个过程组是指从项目开始到结束过程中，必须经历的主要项目管理阶段。

五大过程组：

• 启动过程组
• 规划过程组
• 执行过程组
• 监控过程组
• 收尾过程组

十大知识领域

项目五个过程组和十大知识领域对照表：（49个过程组，第四版P220）

知识领域	启动	计划	执行	监督与控制	收尾
项目整体管理	制定项目章程	制订项目管理计划	指导与管理项目工作 管理项目知识	监控项目工作 实施整体变更控制	结束项目或阶段
项目范围管理		规划范围管理 收集需求 定义范围 创建WBS		确认范围 控制范围
项目进度管理		规划进度管理 定义活动 排序活动 估算活动持续时间 制订进度计划		控制进度
项目成本管理		规划成本管理 估算成本 制定预算		控制成本
项目质量管理		规划质量管理	实施质量保证	控制质量
项目资源管理		规划资源管理 规划活动资源	获取资源 建设团队 管理团队	控制资源
项目沟通管理		规划沟通管理	管理沟通	监督沟通
项目干系人管理	识别干系人	规划干系人参与	管理干系人参与	监督干系人参与
项目风险管理		规划风险管理 识别风险 定性分析风险 定量分析风险 规划风险应对	实施风险应对	监督风险
项目采购管理		规划采购管理	实施采购	控制采购

注：

​ 考试中的项目，一般都是跨专业、跨部门的中等以上规模的项目，而不是单一部门、单一专业的小项目；考试通常是针对单个项目管理，但可能涉及项目集、项目组合、组织级项目管理的概念；大部分管理过程会贯穿于整个项目生命周期，而不只是某一阶段的工作;

​ 项目四大制约条件：范围、进度、成本、质量。

7.项目立项管理

项目立项管理是项目投资前的一个必要工作，主要包含四个阶段：

• 项目建议与立项申请
• 初步可行性研究
• 详细可行性研究
• 评估与决策

其中详细可行性研究是必不可少的。

注意：项目立项管理过程，也就是项目投资前的这些准备工作，一般不由项目经理主要负责，它是由公司高层领导决策和把握方向。

项目建议与立项申请

​ 立项申请又称为项目建议书，是项目建设单位向上级主管部门提交项目申请时所必须的文件，是对拟建项目提出的框架性的总体设想。在项目建议书批准后，方可开展对外工作。

项目建议书应该包含的核心内容：（重要）

1. 项目的必要性
2. 项目的市场预测
3. 项目预期成果
4. 项目建设必需的条件

可行性研究

可行性研究是在项目建议书被批准后，从技术、经济、社会和人员等方面进行调查和研究。

可行性研究的内容

可行性研究的内容主要包括：

• 技术可行性分析
• 经济可行性分析
• 社会效益可行性分析
• 运行环境可行性分析
• 其他方面可行性分析

技术可行性分析（2023年上半年）

​ 是指在当前的技术、产品条件限制下，能否利用现有的以及可能拥有的技术能力、产品功能、人力资源来实现项目的目标。技术可行性分析一般应当考虑的因素包括：

1. 进行项目开发的风险；
2. 人力资源的有效性；
3. 技术能力的可能性；
4. 物资（产品）的可用性；

​ 技术可行性分析往往决定了项目的方向，一旦技术人员在评估技术可行性分析时估计错误，将会出现严重的后果，造成项目根本上的失败。

经济可行性分析

​ 主要是对整个项目的投资以及所产生的经济效益进行分析，具体包括：

• 支出分析
  • 一次性支出：包括开发费、培训费、差旅费、设备购置费等
  • 非一次性支出：包括软硬件租金、人员工资及福利、水电等公用设施使用费，以及其他消耗品支出等；
• 收益分析
  • 直接受益：如销售项目产品的收入
  • 间接受益：指通过项目实施，通过间接的方式获得的收益，如成本的降低。
  • 其他收益：如知识产权、软件著作权等。
• 收益投资比、投资回收期分析
• 敏感性分析

初步可行性研究

初步可行性研究的作用：

• 项目进行投资建设是否具有必要性；
• 建设周期是否合理且可接受；
• 项目需要的人力、财力资源是否可接受；
• 项目的功能和目标是否可以实现；
• 项目从经济上、技术上是否合理等。

详细可行性研究

详细可行性研究的主要依据：

• 国民经济和社会发展的长期规划
• 国家和地区的相关政策、法律法规
• 项目主管部门对项目设计开发建设要求

研究原则

研究方法

研究内容

研究报告

项目评估与决策

​ 指在项目可行性研究的基础上，由第三方进行评估的过程。其目的是审查项目可行性研究的可靠性、真实性和客观性，为银行的贷款决策或行政主管部门的审批决策提供科学依据。

​ 项目评估的最终成果是项目评估报告。

评估依据

项目评估的依据主要包括：

1. 项目建议书及其批准文件
2. 项目可行性研究报告
3. 报送单位的申请报告及主管部门的初审意见
4. 项目关键建设条件和工程等协议文件

评估流程

项目评估工作一般可按以下程序进行：

• 成立评估小组
• 开展调查研究
• 分析与评估
• 编写、讨论、修改评估报告
• 召开专家论证会
• 评估报告定稿并发布

项目整合管理

考试大纲: 项目整合管理会涉及单选题, 案例分析题, 论文写作题, 其中单选题占2~4 分;

管理过程

项目整合管理的过程：

知识领域	启动	计划	执行	监督与控制	收尾
项目整合管理	制定项目章程	制订项目管理计划	指导与管理项目工作 管理项目知识	监控项目工作 整体变更控制	结束项目或阶段

输入-输出-工具技术

管理过程	输入	工具和技术	输出
制定项目章程	立项管理文件 协议 事业环境因素 组织过程资产	专家判断 会议 数据收集 人际关系与团队技能	项目章程 假设日志
制订项目管理计划	项目章程 其他规划过程的输出 事业环境因素 组织过程资产	专家判断 会议 数据收集 人际关系与团队技能	项目管理计划
指导与管理项目工作	项目管理计划 项目文件 批准的变更请求 事业环境因素 组织过程资产	专家判断 会议 项目管理信息系统	可交付成果 工作绩效数据 问题日志 变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新
管理项目知识	项目管理计划 项目文件 可交付成果 事业环境因素 组织过程资产	专家判断 知识管理 信息管理 人际关系与团队技能	经验教训登记册 项目管理计划更新 组织过程资产更新
监控项目工作	项目管理计划 项目文件 工作绩效信息 协议 事业环境因素 组织过程资产	专家判断 会议 数据分析 决策	变更请求 工作绩效报告 项目管理计划更新 项目文件更新
实施整体变更控制	项目管理计划 项目文件 工作绩效报告 变更请求 事业环境因素 组织过程资产	专家判断 会议 变更控制工具 数据分析 决策	**批准的变更请求 **项目管理计划更新 项目文件更新
项目收尾	项目章程 项目管理计划 项目文件 验收的可交付成果 立项管理文件 协议 采购文档 组织过程资产	专家判断 会议 数据分析	最终产品、服务或成果 组织过程资产更新 项目文件更新 项目最终报告

注：输入也叫依据，输出也叫结果、成果，加粗的事项是需要重点掌握的；每个过程的输入输出以及工具技术是比较多的，如果要求全部记住是不现实的，也没有必要，但要求每个过程必须记住一个输入、输出和工具技术。

记忆技巧：

项目整合管理的输入，大部分都有项目管理计划、项目文件与事业环境因素、组织过程资产，这四个不需要额外记忆；

工具和技术：专家判断和会议，大部分都包含，也不需要额外记忆；

数据收集：

• 头脑风暴
• 焦点小组
• 访谈

人际关系与团队技能：

• 冲突管理
• 引导
• 会议管理

裁剪考虑因素

因为每个项目都是独特的，所以项目经理可能根据需要剪裁项目整合管理过程。

敏捷与适应方法

​ 在敏捷或适应型环境中，采用敏捷或适应型方法能够帮助项目经理将决策权下放，团队成员可以自行决定并控制具体产品的规范和交付，而项目经理则重点关注营造合作型的决策氛围。

事业环境因素与组织过程资产

事业环境因素与组织过程资产是大多数管理过程的输入：（注意区分）

事业环境因素也叫企业环境因素，是项目外部的环境因素，项目经理一般不能控制，只能适应。

组织过程资产往往是经验教训、指南或者流程，一般来源于内部，是项目经理可控的部分。（我们需要经常更新组织过程资产）

事业环境因素

• 公司或组织的文化与组成结构
• 政府或行业标准
• 基础设施（如现有的硬件和软件基础设施）
• 现有的人力资源
• 人事管理制度
• 公司工作考核制度
• 市场情况
• 项目干系人风险承受力
• 商业数据库（如标准的成本估算数据、行业风险研究信息与风险数据库）
• 项目管理信息系统（在组织内部使用的一套系统集成的标准自动化工具）

组织过程资产

组织过程资产反应了组织从以前项目中吸取的教训和学到的知识，如完成的进度表、风险数据和实现价值数据。

组织过程资产可分为两类：

一、组织进行工作的过程和程序

• 组织标准过程（项目管理指导方针）
• 模板
• 组织沟通要求
• 变更控制程序
• 风险控制程序
• 确定问题与缺陷控制、解决的程序
• 项目收尾要求

二、组织整体信息存储检索知识库

• 项目档案（范围、进度、成本、质量基准，实施效果测量基准、项目日历、进度网络图、风险登记册等）
• 历史信息与教训知识库
• 问题与缺陷管理数据库
• 配置管理数据库
• 财务数据库

管理新实践

新型实践包括：

1. 使用信息化工具
2. 使用可视化管理工具
3. 项目知识管理
4. 项目以外的职责

项目管理计划和项目文件

项目管理过程中，会使用并产生两大类文件：项目管理计划和项目文件。

项目管理计划	项目文件（1）	项目文件（2）
范围管理计划 需求管理计划 进度管理计划 …	活动属性 活动清单 假设日志 …

这些项目管理计划和项目文件在后续的十大管理中都会涉及到。

制定项目章程

编写一份正式批准项目的文件，并授权项目经理在项目活动中组织资源的过程。

输入	工具和技术	输出
立项管理文件 协议 事业环境因素 组织过程资产	专家判断 会议 数据收集 人际关系与团队技能	项目章程

项目经理任命时机：最好在制定项目章程时，最晚在计划开始前。项目章程可由发起人编制，也可由项目经理与发起机构合作编制。

项目由项目以外的机构来启动。

项目章程的批准，标志着项目的正式启动。

人际关系与团队技能

• 冲突管理
• 引导
• 会议管理

数据收集

常用的数据收集技术有：

1. 头脑风暴
2. 焦点小组
3. 访谈

项目章程

项目章程内容：（至少记住五六条）

1. 项目目的；
2. 可测量的项目目标和相关的成功标准；
3. 整体项目风险；
4. 整体里程碑计划
5. 关键干系人名单
6. 高层次需求、边界定义以及主要的可交付成果；

项目启动会议

​ 项目启动会议一般由项目经理负责召开，召开项目启动会议的主要目的在于使项目的主要利益者明确项目的目标、范围、需求、背景以及各自的职责。

制订项目管理计划

​ 项目管理计划可以是概括的或详细的。

​ 项目管理计划应基准化，即至少规定项目的范围、进度、成本方面的基准。以便据此考核项目执行情况和管理项目绩效。

​ 在确定基准之前，可能要对项目管理计划进行多次更新，且这些更新无需遵循正式的流程，但是一旦确定了基准，就只能通过提出变更请求，实施整体变更控制过程进行更新。

​ 在项目收尾之前，项目管理计划需要通过不断更新来渐进明细，并且这些更新需要得到控制和批准。

输入	工具和技术	输出
项目章程 其他知识领域规划过程的输出 事业环境因素 组织过程资产	专家判断 会议 数据收集 人际关系与团队技能	项目管理计划

数据收集

• 头脑风暴
• 核对单：很多组织基于自身经验制定了标准化的核对单，或采用所在行业的核对单。
• 焦点小组
• 访谈

项目管理计划

​ 项目管理计划是说明项目执行、监控和收尾的一份文件，他整合并综合了所有知识领域子管理计划和基准、以及管理项目所需的其他组件信息。

1. 子管理计划：范围管理计划、需求管理计划、进度、成本、质量、资源、沟通、风险、采购管理计划等。
2. 基准：范围、成本、进度基准。
3. 其他组件：因项目而异，通常包括：变更、配置管理计划等。

指导与管理项目工作

指导与管理项目工作要求实施：

• 批准的纠正措施
• 批准的预防措施
• 批准的补救措施

输入、输出、工具和技术

工作绩效数据

​ 工作绩效数据是在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。

主要包括：

• 已完成的工作
• 关键绩效指标（KPI）
• 进度活动的实际开始时间和结束时间
• 进度进展情况
• 变更的请求数量
• 缺陷数量
• 实际发生的成本

问题日志

问题日志是一种记录和跟进所有问题的项目文件。

变更请求

变更请求是关于修改任何文件、可交付成果或基准的正式提议。任何项目干系人都可以提出变更请求。

项目管理计划更新

项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理。

工作核准制度

​ 工作核准制度，就是一套事前确定的着手项目活动之前应遵循的程序，其中包括必要的审批制度、人员和权限，以及表格或其他书面文件。工作核准制度可以尽量保证凡事“一次做好”，保证时间和顺序不出问题，不返工。

​ 举例子，在项目开发过程中，开发人员一天中不定时重启测试服更新程序很多次，影响测试人员效率，项目经理可以和开发约定，白天工作时间尽量更新程序控制在2次以内，早上或者中午更新，这就是属于工作核准制度。（亲身经历）

整体协调

​ 在执行项目计划过程中，项目经理必须努力协调项目团队成员和其他项目干系人的关系，满足项目的要求，达到项目的目的，这个过程叫做“整体协调”。

​ 在整体协调过程中，项目经理应当正确而又充分的利用自己的权利，项目经理的权限包括3个方面：权限、感化影响和知情力。 权限是项目经理因在组织中的地位而拥有的，权限为他人认可的程度有限，对他人行为的影响一般不大。感化影响力是建立在个人知识、经验、人格魅力基础上的，项目经理可以利用这类权利影响不直接参与项目但却需要与其合作的人。知情力更为重要。所谓“没有调查，就没有发言权”，全面、及时而又准确地掌握项目各方面情况，是判断、决策和指导项目工作的基础。

管理项目知识

监控项目工作

实施整体变更控制

工具技术

数据分析

数据分析技术主要有：

1. 备选方案分析：用于评估变更请求，并决定那些请求可接受、应否决或需修改；
2. 成本效益分析：有助于确定变更请求是否值得投入相关的成本。

决策

1. 投票：可采用大家一致同意、多数同意的原则进行投票；
2. 独裁型决策；
3. 多标准决策：根据一系列定义的准则，用系统分析方法评估变更请求。

会议

与CCB一起召开变更控制会，CCB负责审查变更请求，并做出批准、否决或推迟的决定。

变更日志：

• 记录发生的各种变更；
• 被否决的变更请求也要记录到变更日志中；
• 发送变更日志给相关干系人；

要点：

• 确保对每个变更都做综合评审；
• 确保只有经批准的变更才能纳入项目计划中，才能执行；
• 紧急情况下项目经理可以直接批准，事后补齐手续；

变更控制流程：

1. 提出变更（书面）
2. 分析变更影响
3. 决策
4. 实施已批准的变更

特别注意: 项目收尾阶段的变更处理

• 变更影响小: 最好说服客户取消;
• 变更影响大: 最好签订合同, 另起项目;

结束项目或阶段

​ 结束项目或阶段是终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。本过程的主要作用：

1. 存档项目或阶段信息，完成计划的工作；
2. 释放组织团队资源以开展新的工作。

为了实现上述目的，项目经理应该引导所有合适的干系人参与结束项目或阶段的工作。

项目范围管理

​ 项目管理的10大知识领域均会对项目的最后成功产生积极影响，然而从产生影响的轻重程度上来看，项目范围管理是最为重要的。项目干系人必须在项目要产生什么样的产品方面达成共识。

​ 项目范围管理就是对项目包括什么和不包括什么进行定义和控制。

管理过程

项目范围管理包括以下几个过程：

知识领域	启动	计划	执行	监督与控制	收尾
项目范围管理		规划范围管理 收集需求 定义范围 创建WBS		确认范围 控制范围

输入-输出-工具技术

输入、输出、工具和技术：

管理过程	输入	工具和技术	输出
规划范围管理	项目章程 项目管理计划 事业环境因素 组织过程资产	专家判断 会议	范围管理计划 需求管理计划
收集需求	范围管理计划 需求管理计划 项目章程 干系人管理计划 干系人登记册	访谈 问卷调查 原型法 引导式研讨会 群体决策技术 观察	需求文件 需求跟踪矩阵
定义范围	范围管理计划 需求文件 项目章程 组织过程资产	专家判断 产品分析 引导式研讨会	项目范围说明书 项目文件更新
创建WBS	范围管理计划 需求文件 项目范围说明书 组织过程资产	专家判断 分解	范围基准 项目文件更新
确认范围	项目管理计划 需求文件 需求跟踪矩阵 确认的可交付成果 工作绩效数据	检查 群体决策技术	验收的可交付成果 变更请求 工作绩效信息 项目文件更新
控制范围	项目管理计划 需求文件 需求跟踪矩阵 工作绩效数据 组织过程资产	偏差分析	变更请求 工作绩效信息 项目文件更新 项目管理计划更新 组织过程资产更新

剪裁考虑因素

因为每个项目都是独特的，所以项目经理可能根据需要剪裁项目范围管理过程。

敏捷与适应方法

​ 对于需求不断变化，风险大或 不确定高的项目，在项目开始时通常无法明确项目的范围，而需要在项目期间逐渐明确。敏捷或适应型方法特意在项目早期缩短定义和协商范围的时间，为后续细化范围、明确范围争取更多的时间。在许多情况下，不断涌现的需求往往导致真实的业务需求与最初所述

范围基准

项目的范围基准是经过批准的项目范围说明书、WBS和WBS词典。

作用：

​ 根据项目管理计划中的范围基准来衡量项目范围是否完成。

规划范围管理

输入、输出、工具和技术：

输入	工具和技术	输出
项目章程 项目管理计划 事业环境因素 组织过程资产	专家判断 会议 数据分析	范围管理计划 需求管理计划

​ 规划范围管理是编制范围管理计划，书面描述将如何定义、确认、控制项目范围的过程，其主要作用是在整个项目中对如何管理范围提供指南和方向。

​ 范围管理计划主要包含：

• 如何制定项目范围说明书；
• 如何根据范围说明书创建WBS；
• 如何维护和批注WBS；
• 如何确认和正式验收已完成的项目可交付成果；
• 如何处理项目范围说明书中的变更，该工作与实施整体变更控制直接相联；

范围管理计划可以详细的或者概括的，可以是正式的或非正式的；可能在项目管理计划之中，也可能作为单独的一项。

收集需求

​ 需求管理贯穿整个项目过程，它的最基本任务就是明确需求，并使项目团队和用户达成共识。另外需求要有可跟踪性（建立需求跟踪矩阵），确保所有用户需求都被正确应用，并且在需求发生变更时，能够控制其影响范围，始终保持产品与需求的一致性。

主要作用：为定义和管理项目范围奠定基础。

输出

需求文件

​ 需求文件描述各种单一需求将如何满足项目相关的业务需求。一开始可能只是高层级的需求，然后随着有关需求信息的增加而逐步细化。只有明确的、可测试的、可跟踪的、完整的、互相协调的，且主要干系人愿意认可的需求，才能作为基准。

需求的分类：（2023年上半年）

• 业务需求

  • 整个组织的高层次需求。

• 干系人需求

  • 干系人的需要；

• 解决方案需求

  • 为满足业务需求和干系人需求，产品或服务所具备的功能和特征。解决方案需求又分为功能需求和非功能需求。

• 过渡需求

  • 如数据转换和培训需求，这些需求描述了从当前状态过渡到将来状态的临时能力。

• 项目需求

  • 项目需要满足的过程和条件，如里程碑日期、合同责任、制约因素等。

• 质量需求

  • 用户确认项目可交付成果的成功完成或其他项目需求的实现的任何条件或标准，如测试、认证、确认等。

需求跟踪矩阵

​ 需求跟踪矩阵是把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。

定义范围

定义范围的主要成果是定义制订项目范围说明书。

项目范围说明书包含如下内容：

1. 产品范围描述
2. 验收标准；
3. 可交付成果；
4. 项目的除外责任（明确哪些不属于项目范围）
5. 制约因素

项目范围说明书的主要作用：

• 确定范围；
• 沟通基础；
• 规划和控制的依据；
• 变更的依据；

创建WBS

​ 项目范围是由WBS定义的，WBS（Work Breakdown Structure）工作分解结构，以可交付成果为导向对项目要素进行分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围，每下降一层代表对项目工作更详细的定义。

​ WBS可以由树形层次的结构图或者行首缩进的表格表示。在实际应用中，表格形式的WBS应用更加普遍，一般使用用表格形式。WBS将项目分解为小的、可以管理的任务项，WBS的最底层为工作包，最终的工作包都必须有明确可验证的交付成果。

创建WBS时，需要注意以下几点基本要求：

• WBS 必须是面向可交付成果的。
• WBS 必须符合项目的范围。
• 一个WBS项只关联一个责任人，即使多个人参与这一个任务项，也只能由一个人负责，其他人只能是参与者。
• 应该让项目团队成员积极参与创建WBS，以确保WBS的一致性；
• WBS 并非是一成不变的，完成了WBS 工作后，仍然有可能对WBS 进行修改；

注：工作包的大小需要遵循8/80原则。（8-80个小时之间）

确认范围

在确认范围时，每个干系人关注的方面是不同的：

1. 管理层所关注的项目范围，是指范围对进度、资金和资源的影响，是否超过了组织承受的范围，是否在投入产出上具有合理性。
2. 客户主要关心的是产品的范围，关心项目的交付成果是否足够完成产品或服务；
3. 项目管理人员主要关注可交付成果是否足够和必须完成，时间、资金和资源是否足够，主要的潜在风险和预备解决的办法；
4. 项目团队成员主要关心项目范围中自己参与和负责的元素，检查自己的工作时间是否足够，是否有多项工作冲突的地方；

要点

• 未得到控制的变更被称为范围蔓延；
• 范围蔓延和镀金不可取，都是失败的项目，ＰＭＩ原则；
• 范围蔓延是客户发起的，镀金是团队主动的；
• 偏差分析是确认差异及原因，并确定是否需要采取变更措施的技术；是控制范围、控制进度、控制成本、控制风险的工具；

控制范围

项目进度管理

项目进度管理是指在项目实施过程中，对各阶段的进展程度和项目最终完成期限进行的管理。

管理过程

项目进度管理的7个过程：

知识领域	启动	计划	执行	监督与控制	收尾
项目进度管理		规划进度管理 定义活动 排序活动 估算活动持续时间 制定进度计划		控制进度

输入、输出、工具和技术：

管理过程	输入	工具和技术	输出
规划进度管理	项目章程 项目管理计划 事业环境因素 组织过程资产	专家判断 分析技术 会议	进度管理计划
定义活动	进度管理计划 范围基准 事业环境因素 组织过程资产	专家判断 分解 滚动式规划	活动清单 活动属性 里程碑清单
排序活动	进度管理计划 活动清单 活动属性 里程碑清单 项目范围说明书 事业环境因素 组织过程资产	紧前关系绘图法 确定依赖关系 提前量与滞后量	进度网络图 项目文件更新
估算活动资源	进度管理计划 活动清单 活动属性 资源日历 风险登记册 活动成本估算 事业环境因素 组织过程资产	专家判断 自下而上估算 项目管理软件	活动资源需求 资源分解结构 项目文件更新
估算活动持续时间	进度管理计划 活动清单 活动属性 资源日历 风险登记册 活动资源需求 资源分解结构 项目范围说明书 事业环境因素 组织过程资产	专家判断 类比估算 参数估算 三点估算 群体决策技术	活动持续时间估算 项目文件更新
制定进度计划	进度管理计划 活动清单 活动属性 资源日历 风险登记册 活动资源需求 资源分解结构 项目范围说明书 事业环境因素 组织过程资产	进度网络分析 关键路径法 资源优化技术 建模技术 进度压缩 进度计划编制工具	进度基准 项目进度计划 项目日历 项目管理计划更新 项目文件更新
控制进度	项目管理计划 项目进度计划 项目日历 工作绩效数据 组织过程资产	绩效审查 资源优化技术 建模技术 进度压缩 进度计划编制工具	变更请求 工作绩效信息 项目文件更新 项目管理计划更新 组织过程资产更新

规划进度管理

定义活动

活动：

​ 为了更好的规划项目，工作包通常还应进一步细分为更小的组成部分，即活动，工作包与活动应该是一对一或一对多的关系，即有可能多个活动完成一个工作包。

活动清单： 活动清单是一份包含项目所需的全部活动的综合清单。

主要作用： 将工作包分解为活动，作为对项目工作进行估算、进度规划、执行、监督和控制的基础。

排序活动

定义：排序活动是识别和记录项目活动之间关系的过程。

作用：定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。

输入

工具技术

紧前关系绘图法

紧前关系绘图法（PMD图），又称前导图法，单代号网络图（只有节点需要编号）

单代号网络图

单代号网络图也叫前导图，用方框或矩形表示活动，活动之间用箭头连接，以显示活动之间的连接关系。

前导图包括活动之间存在的4种依赖关系：

• 结束-开始关系（FS型）最常用的逻辑关系
• 结束-结束关系（FF型）
• 开始-开始关系（SS型）
• 开始-结束关系（SF型）很少使用

通常每个活动节点会有如下几个时间点：

• 最早开始时间 （ES）

• 最早结束时间（EF）

• 最晚开始时间（LS）

• 最晚结束时间（LF）

工期：

EF = ES + 工期；
LS = LF - 工期；

总浮动时间：

活动节点的总浮动时间 = 活动推迟开工也不会影响总工期的最大时间 = LS - ES = LF - EF ；

注：关键路径上的所有活动的总浮动时间都为0

箭线图法

​ 箭线图又叫双代号网络图（节点和箭线都需要编号），与前导图不同，箭线图使用箭线表示活动、节点表示事件的一种绘图方式。

虚活动

​ 为了绘图方法，在箭线图中又人为引入了一种额外的、特殊的活动，叫做虚活动。虚活动不消耗时间，也不消耗资源，只是为了弥补箭线图在表达活动依赖关系方面的不足。

确定和整合依赖关系

四种活动依赖关系

• 强制性依赖关系
• 选择性依赖关系
• 外部依赖关系
• 内部依赖关系

提前量与滞后量

提前量相对于紧前活动，紧后活动可提前的时间量，提前量一般用负值表示。

滞后是相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量，滞后量一般用正值表示。

示例：

• 例如新办公大楼建设项目中，景观建设（紧后活动）可以在尾工清单编制（紧前活动）完成前2周开始：FS-2
• 对于一个大型技术文档，编写小组可在编写工作开始后15天，开始编辑文档草案：SS+15

项目管理团队应该明确依赖关系中需要加入提前量或滞后量，以便准确地表示活动之间的逻辑关系。

项目管理信息系统

排列活动过程中可以使用项目管理信息系统软件。

输出

项目进度网络图

估算活动持续时间

输入

项目管理计划

项目文件

工具技术

项目工作量和工期的估算，通常有以下几种方法：

• 类比估算
• 参数估算
• 三点估算
• 自下而上估算

类比估算法

​ 类比估算适合评估一些与历史项目相似的项目，通过新项目与历史项目的比较得到规模估计。类比估算法的准确度取决于历史项目数据的完整性和准确度。

参数估算法

​ 参数估算是一种基于历史数据和项目参数，使用某种算法计算工期或成本的估算技术。准确度取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。

三点估算

三点估算的三点是乐观时间、悲观时间和最可能时间。

• 乐观时间 a
• 最可能时间 m
• 悲观时间 b

期望时间 T 有两种计算方式：

• 如果三个估算值服从三角分布，则：
  T = ( a+ m+ b) /3

• 如果三个估算值服从β分布，则：

  T = ( a+ 4*m+ b) /6

自下而上估算

​ 先细分、再汇总；成本高，耗时长；最准确的估算；WBS 要尽可能细化，以提高工期估算的准确度。

数据分析

估算活动持续时间过程的数据分析技术主要有：

• 备选方案分析
• 储备分析

储备分析用于确定项目所需的应急储备和管理储备。

应急储备：

​ 和成本管理一样，进度管理中也需要考虑应急储备，并纳入到项目进度计划中，用来应对进度方面的不确定性。应急储备是包含在进度基准中的一段持续时间，用来应对 “已知-未知” 风险。

管理储备：

​ 也可以估算项目所需的管理储备，管理储备是为管理控制而特意预留的项目时段，管理储备不包括在进度基准中，但属于项目总持续时间的一部分，用来应对 “未知-未知” 风险。

区分：

​ 应急储备可以由项目经理控制，而管理储备的变化可能会引起基准的变更，所以需要管理层的批准。

输出

持续时间估算

估算依据

制定进度计划

工具技术

关键路径法（计算题专题）

​ 关键路径法（CPM）是借助网络图和各活动所需时间，计算每一项活动的最早或最晚的开始和结束时机。

​ 优化项目进度的一个常用方法是关键路径法，项目是由各个任务构成的，每个任务都有一个最早、最晚的开始时间和结束时间，如果一个任务的最早开始时间和最晚开始时间相同，那么它就是关键任务。

​ 一系列不同路径上的关键任务连接成为项目的关键路径，关键路径是整个项目的主要矛盾，是确保项目能否按时完成的关键。

​ 关键路径是指所有路径中持续时间最长的路径。关键路径至少有一条，但不是只有一条。关键路径在项目执行过程中会发生偏移，主要因为某些工作的延期造成的。

正向计算和反向计算

正向计算：

​ 从网络图的最左边开始，为每个任务计算最早开始时间和最早结束时间，直到最右边，得出项目完成时间。

反向计算：

​ 从网络图的最右边开始，为每项任务计算最晚结束时间和最晚开始时间，直到最左边。

总浮动时间

​ 活动节点的总浮动时间 = 活动推迟开工也不会影响总工期的最大时间 = LS - ES = LF - EF ；关键活动的总浮动时间肯定为0；

自由浮动时间

​ 就是在不延误任何紧后活动的最早开始日期的前提下，某进度活动可以推迟的时间量。

​ 计算方法：紧后活动最早开始时间的最小值减去本活动的最早完成时间。

资源优化

资源平衡

​ 如果共享资源或关键资源只在特定时间可用而且数量有限，如一个资源在同一时间段内被分配两个或多个活动，就需要进行资源平衡。资源平衡往往导致关键路径发生改变，而且通常是延长了关键路径。

资源平滑

​ 资源平滑不会改变项目的关键路径，完工日期也不会延迟，也就是说活动只在其自由和总浮动时间内延迟，但资源平滑技术可能无法实现所有的资源优化。

数据分析

假设情景分析

​ 对各种情况进行评估，预测它们对项目目标的影响（积极或消极）。假设情景分析就是对“ 如果情景A出现，情况会怎么样”。

进度压缩

• 赶工
• 快速跟进

计划评审技术PERT

计划评审技术PERT又称三点估算技术，三点估算的三点是乐观时间、悲观时间和最可能时间。

• 乐观时间 a
• 最可能时间 m
• 悲观时间 b

期望时间 T 有两种计算方式：(如果题目中没有指出按照哪种方式计算，默认按照贝塔分布)

• 如果三个估算值服从三角分布，则：
  T = ( a+ m+ b) /3

• 如果三个估算值服从β分布，则：

  T = ( a+ 4*m+ b) /6

方差 = (b- a)^2^ / 36

标准差 = （b- a） / 6

如果想知道某一个时间段内工作的完成概率，就需要用到 RERT面积法：

• +-1个标准差的面积是 68.3%
• +-2个标准差的面积是 95%
• +-3个标准差的面积是 99%
• 在期望时间内完成的概率是50%

输出

进度基准

​ 进度基准是经过批准的项目进度计划。只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，用作与实际结果进行比较的依据。

项目进度计划

项目进度计划是进度模型的输出，项目进度计划中至少要包含每个活动的计划开始时间和完成时间，项目进度计划都只是初步的。

项目进度计划可以是概括的或详细的。

虽然项目进度可用列表形式，但图形方式更直观。可以采用的图形方式包括：

• 里程碑图：里程碑进度计划
• 横道图（甘特图）：概括性进度计划
• 项目进度网络图：详细进度计划

控制进度

定义：控制进度是监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更的过程。

作用：本过程的主要作用是在整个项目期间保持对进度基准的维护。

输入

项目管理计划

项目文件

工作绩效数据

工具技术

数据分析

可用作控制进度过程的数据分析技术主要包括：

• 挣值分析：进度绩效指数（如进度偏差SV和进度绩效指数SPI）
• 迭代燃尽图：用于追踪迭代中未完项中尚待完成的工作
• 绩效审查
• 趋势分析
• 偏差分析
• 假设情形分析

关键路径法

项目管理信息系统

资源优化

提前量与滞后量

进度压缩

输出

工作绩效信息

进度预测

项目成本管理

项目成本管理的最终目的不是花更少的钱完成项目，而是通过对成本进行管理，使项目实际发生的成本控制在预算范围内。

项目成本失控的原因

1. 对工程项目认识不足
2. 组织制度不健全
3. 方法问题
4. 技术的制约
5. 需求管理不当

成本的类型

名称	含义	举例
直接成本	投入在项目上的工时费	技术人员工资
间接成本	多个项目分摊	房租、水电费等
固定成本
可变成本
机会成本	因为选择了一个机会，而不得不放弃另一个机会的收益	为了选择项目A，放弃了B，B的收益就是项目A的机会成本
沉默成本	是指由于过去的决策，而不能现在或将来改变的成本， 沉默成本是一种历史成本，对现在决策而言是 不可控成本，会很大程度上影响人们的行为与决策。 在投资决策是应排除沉默成本的干扰；

成本基准

成本基准是经批准的按时间分配的成本支出计划。

应急储备和管理储备

应急储备是包含在成本基准内的一部分预算

管理过程

项目成本管理的4个管理过程：

1. 规划成本
2. 估算成本
3. 制订预算
4. 控制成本

输入-输出-工具技术

过程	输入	工具技术	输出
规划成本管理	项目章程 项目管理计划 事业环境因素 组织过程资产	专家判断 会议 数据分析	成本管理计划
估算成本	项目管理计划 项目文件 …	专家判断 类比估算 参数估算 三点估算 自下而上估算	成本估算 估算依据
制订预算	项目管理计划 项目文件 协议 …	专家判断 数据分析 成本汇总	成本基准 项目资金需求
控制成本	项目管理计划 项目文件 工作绩效数据 项目资金需求 …	专家判断 数据分析 完工尚需绩效指数 项目管理信息系统	工作绩效信息 成本预测 变更请求

规划成本管理

估算成本

估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。

三个步骤：

1. 识别并分析成本的构成科目；
2. 根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小；
3. 分析成本估算结果，找出各种可以互相替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。

工具技术

• 专家判断
• 类比估算
• 参数估算
• 三点估算
• 自下而上估算
• 数据分析：储备分析

参数估算：

​ 利用历史数据之间的统计关系和其他变量进行项目成本估算。参数估算的准确度取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。

自下而上估算：

​ 首先对单个工作包或活动的成本进行具体、细致的估算；然后把这些细节成本向上汇总到更高层次。自下而上估算的准确性通常取决于单个活动或工作包的规模和复杂度。

​ 成本估算最准确的方法是采用自下而上成本估算法，所以要从WBS的最底层开始进行，最底层就是工作包;

三点估算

通过考虑估算中的不确定性和风险，使用三点估算值来界定活动成本的近似区间，可以提高活动成本估算的准确性：

• 最乐观成本：基于活动的最好情况，所得到的活动成本；

• 最悲观成本：基于活动的最差情况，所得到的活动成本；

• 最可能成本：对所要进行的工作进行比较现实的估算，所得到的活动成本；

期望成本：

三角分布：（最乐观成本+最可能成本+最悲观成本）/ 3

贝塔分布：（最乐观成本+ 4 * 最可能成本+最悲观成本）/ 6

应急储备：

​ 应急储备是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已接收的已识别风险，也就是项目上的 “已知-未知” 风险，比如，可以预知有些工作的交付成果需要返工，却不知道返工的工作量是多少，可以预留应急储备来应对这些未知数量的工作，使用前不需要得到高层管理的审批。

管理储备：

​ 管理储备用来应对项目范围中不可预见的工作，也就是项目上的 “未知-未知” 风险。管理储备不包括在成本基准中，但属于成本总预算的一部分，使用前需要得到高层管理审批。

制订预算

制订预算是汇总所有活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。

项目预算：

​ 项目预算是经批准的用于项目的全部资金。项目预算 = 成本基准 + 管理储备；

汇总顺序如下：

1. 先汇总各项目活动的成本估算及其应急储备，得到相关工作包的成本。

2. 然后汇总各工作包的成本估算及其应急储备，得到控制账户的成本。

3. 接着汇总各控制账户的成本，得到成本基准。

4. 成本基准 + 管理储备 = 项目预算。

成本基准：

​ 成本基准是进过批准的、按时间段分配的项目预算。成本基准是不同进度活动经批准的预算的总和，不包括任何管理储备。只有通过正式变更程序才能变更，用作与实际结果进行比较的依据。

控制成本

​ 控制成本是监督项目的过程，以更新项目成本，管理成本基准变更的过程。本过程的主要作用是，发现实际与计划的差异，以便采取纠正措施，降低风险。

​ 只有经过实施整体变更控制过程的批准，才可以增加预算。

项目成本控制包括：

• 对造成成本基准变更的因素施加影响；
• 确保所有变更请求都得到及时处理；
• 当变更实际发生时，管理这些变更；
• 确保成本支出不超过批准的资金限额。
• 监督成本绩效，找出并分析与成本基准之间的偏差。

技术和工具

项目成本管理的技术和工具:

• 专家判断
• 数据分析
• 完工尚需绩效指数
• 项目管理信息系统

技术分析技术主要包括：

挣值管理和预测技术

​ 挣值管理（EVM）是把范围、进度和资源绩效综合起来考虑，以评估项目绩效和进展的方法。它是一种常用的项目绩效测量方法。EVM的原理适用于所有行业的所有项目。

​ EVM把范围基准、进度基准、成本基准整合起来，形成绩效基准。它针对每个工作包和控制账户，计算并监测三个关键指标：计划价值、挣值、实际价值。同时也监测实际绩效与基准之间的偏差：进度偏差、成本偏差、进度绩效指数、成本绩效指数。

分类	指标
3个关键指标	PV 计划价值 EV 挣值、已实现价值 AC 实际成本
4个绩效指标	SV 进度偏差 CV 成本偏差 SPI 进度绩效指数 CPI 成本绩效指数
3个预测指标	BAC 完工预算 EAC 完工估算 ETC 完工尚需估算

关键指标

1.计划价值PV：

​ 是为计划工作分配的经批准的预算。它是为完成某活动或工作包而准备的一份经批准的预算，不包括管理储备。

2.挣值EV：（Earned value）

​ 挣值是对已完成工作的测量值，用分配给该工作的预算来表示。它是已完成工作的经批准的预算。

3.实际成本AC：（actual cost）

​ 实际成本是在给定时间段内，执行某工作而实际发生的成本，是为完成与EV相对应的工作而发生的总成本。

绩效指标

4.进度偏差SV：（schedule variance）

​ 进度偏差是测量进度绩效的一种指标，表示为挣值与计划价值之差。它是指在某个给定的时间点，项目提前或落后的进度。

公式：SV = EV - PV。 SV > 0，表示进度超前，SV < 0，进度滞后。

5.成本偏差CV：（Cost variance）

​ 成本偏差是在某个给定时间点的预算亏空或盈余量，表示为挣值与实际成本之差。
公式：CV = EV - AC。CV > 0，表示成本节约，CV < 0，成本超支。

6.进度绩效指数SPI：（Schedule performance index）

​ 进度绩效指数是测量进度效率的一种指标，表示为挣值与计划价值之比。它反映了项目团队利用时间的效率。

公式：SPI = EV/ PV。 SPI > 1，表示进度超前，SPI < 1，进度滞后。

7.成本绩效指数CPI：（Cost performance index）

​ 成本绩效指数是测量预算资源的成本效率的一种指标，表示为挣值与实际成本之比。

公式：CPI = EV/ AC。 CPI > 1，表示成本节约，CPI < 1，成本超支。

预测指标

8.完工预算BAC：（Budget at Completion）

​ 项目的总计划价值。

​ 这里注意完工预算和项目预算不一样，项目预算包含管理储备和应急储备，而完工预算不包含管理储备。

9.完工估算 EAC：（Estimate at Completion）

项目已经执行一段时间了，需要对整个项目进行完工估算，EAC = AC + ETC ；

• 如果预期项目剩余工作的CPI不变（典型偏差）：EAC = BAC / CPI ；
• 如果剩余工作将按计划速度完成（非典型偏差）：EAC = AC + BAC - EV ；
• 如果最初计划不在有效：EAC = AC + 自下而上的ETC
• 如果CPI和SPI都会影响剩余工作：EAC = AC + （BAC - EV）/（CPI * SPI） ；

10.完工尚需估算 ETC

ETC = EAC - AC

注：在计算完工尚需估算指标时，需要区分典型和非典型偏差两种情况。

典型偏差（将错就错）：ETC = （BAC - EV）/ CPI

非典型偏差（知错就改）：ETC = BAC - EV

11.完工偏差 VAC：（variance at Completion）

​ 完工偏差是完工预算与完工估算之差。公式：VAC = BAC - EAC。

**12.完工尚需绩效指数 TCPI **

​ 完工尚需绩效指数（TCPI）是一种为了实现特定的管理目标，剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标。是完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比。

• 为完成计划必须保持的效率：TCPI = （BAC - EV）/ （BAC - AC）
• 为完成当前完工估算必须保持的效率：TCPI = （BAC - EV）/ （EAC - AC）

结果：

• > 1难以完成
• = 1 正好完成
• < 1 轻松完成

项目质量管理

​ 质量管理的基本原则是质量来自计划和设计，非而出自检查。质量管理的关键是预防重于检查，应事先计划好质量，而只是事后检查，这有助于降低软件质量管理成本。

质量和等级是两个不同的概念：

1. 低等级、高质量
2. 高等级、低质量

​ 项目的质量是顺应顾客的要求进行的，不同的顾客有着不同的质量要求，其意图反映在项目合同中。所以，项目合同通常是进行项目质量管理的主要依据。

输入-输出-工具技术

项目质量管理由3个过程组成：

• 规划质量管理
• 实施质量保证
• 控制质量

过程	输入	工具技术	输出
规划质量管理	项目章程 项目管理计划 项目文件 事业环境因素 组织过程资产	专家判断 会议 数据收集 数据分析	质量管理计划 质量测量指标
管理质量	项目管理计划 项目文件 …	数据收集 数据分析 决策	质量报告 测试与评估文件 变更请求
控制质量	项目管理计划 项目文件 工作绩效数据 可交付成果 批准的变更请求 …	会议 数据收集 数据分析 检查 测试	工作绩效信息 核实的可交付成果 质量控制测量结果 变更请求

规划质量管理

质量管理计划可以是正式的、也可以是非正式的，可以是详细的，也可以是概括的，其风格样式取决于项目的具体需要。

技术和工具

质量成本法

质量成本是指产品生命周期中发生的所有成本，主要有以下两种：

• 一致性成本
• 非一致性成本

一致性成本：

​ 在项目期间用于防止失败的费用。主要包括预防成本和评价成本。

非一致性成本：

​ 项目期间和项目完成后，用于处理失败的费用。主要包括内部失败成本和外部失败成本。

技术评审

技术预言

缺陷修复分析（帕累托分析）

开会加强沟通

配置管理（实施配置文档）

软件测试技术

技术评审和阶段管理评审

​ 技术评审并不是在技术开发工作完成后进行评审，而是在技术开发工作的各个阶段都要进行评审。因为在技术开发工作的各个阶段都有可能产生错误，如果这些错误不及时发现并纠正，会不断的扩大，最后可能导致开发工作的失败。

​ 技术评审是相当重要的工作，也是目前国内开发最不重视的工作。

​ 评审准则：评审产品，而不是评审设计者，不能使设计者感到很大压力。

阶段管理评审

​ 阶段管理评审是指在项目的某一段时期，检查该阶段的过程和工作产出物的合理性，对项目阶段绩效进行整体评价并提出改进建议的过程。

配置管理

文档的分类

文档是是信息系统工程中一个重要的概念和工具，在项目中，文档分为如下3类：

管理文档：

​ 包括项目计划、各类周报、月报、测试文档（测试计划、测试报告、测试结果）

开发文档：

​ 包括可行性研究报告、软件需要规格说明书、项目开发计划、概要设计说明书、详细设计说明书等。通常使用开发人员易于理解的方式组织。

用户文档：

​ 包括软件需求规格说明书、用户操作手册、质量报告、各类建议等。通常使用用户更容易理解的方式表达。

实施配置文档

文档的作用

文档通常有以下几个方面的作用：

• 更好的理解系统

​ 信息系统项目是个庞杂的工作过程，当需要回溯进行系统认识，或者让新人员接触系统时，完备的文档更容易还原到相应阶段对系统的概括。

• 明晰责任

​ 通过文档可以回顾到整个过程的每个环节，成文的东西利于追溯，也更容易成为规范。

• 进行项目质量管理

​ 信息系统的进度、成本和质量都是较难控制的，重要原因之一就是不容易量化，文档是一种对各种指标进行量化的工具。

• 桥梁和交流作用

​ 信息系统项目中的干系人较多，而且十分复杂，包括客户、需求分析人员、开发人员、测试人员、管理人员以及在项目成果交付之后的运维人员等，这些人员面对的都是同一个系统，文档有利于各方面的人员对系统构成一个统一的认识。

编写高质量文档

​ 在文档化的过程中，既要注意文档的标准化，又要避免文档过于形式化，保证文档处在合适的粒度，并使文档成为项目建设的一种常规性工作。

​ 高质量文档的特性：

特性	描述
针对性	首先明确文档的内容主要针对哪类人群去看
清晰性	保证文档简单易懂，并配合图表等工具
精确性	文档所用的描述，尽量避免产生歧义
完整性	文档记录的内容是全面的
可追溯性	文档应该成一套体系，并随着项目的进行不断更新
灵活性	应该根据需求对文档进行适当的剪裁

软件测试技术

帕累托分析

​ 帕累托分析应用于从引起问题的很多琐碎原因中分离出那些至关重要的几个原因。帕累托原则表明80%的问题都是由众多原因中的20%主要原因引起的，帕累托分析帮助团队分清主次。

​ 在一次自己的项目精力中，有一次迭代交付的成果质量有很多问题，最终导致了延迟发版3天，还惊动了相关领导的重视；事后分析质量问题的原因有很多，但其实最最主要的原因在于内部沟通问题，沟通出了问题导致开发人员交付出的产物有了质量问题；

朱兰理论

​ 约瑟夫·朱兰是世界著名的质量管理专家，朱兰理论提出：质量是一种适用性，即产品是使用期内对使用者本身需求的满足情况。这也强调了质量并不是所有指标都达到最优，而是在有限的时间内，对使用者本身需求的满足情况，质量最终是一种适用性，而不仅仅是“高指标”，甚至会在弱需求的情况下实行满足要求的低指标。

新老七工具

老七工具（刘因只点劣质茶）：

流程图、因果图、直方图、散点图、排列图（帕累托图）、控制图、核查表

新七工具（矩树相亲策动优）：

矩阵图、树形图、相互关系图（关联图）、亲和图、过程决策程序图、活动网络图、优先矩阵

缺陷修复分析

形成质量改进的习惯

​ 组织在发现错误和改正错误之后，能够对整个流程进行梳理，找出问题的原因，总结出需要注意的问题，并在下一次进行相关操作时能够有效的改进。

​ 质量改进是一个持续过程，也是一个演进的过程。对于执行者来说，是较为繁琐的，因此质量改进要成为组织内部的一种习惯和规程，才能够真正发挥质量改进的作用。

信息系统监理

“四控三管一协调” 是信息系统监理单位的工作内容。主要包含：

四控：质量控制、进度控制、变更控制、投资控制；

三管：合同管理、安全管理、信息管理；

一协调：协调各方关系；（业主、承建方、设备和材料的供应商等）

小结

​ 注意，把测试报告看作是质量的证明，是一种缺乏对项目质量管理重要性认识的突出表现，虽然完备的测试可以提高项目交付成果的质量，但仅仅是使用测试就能保证项目的质量却是不可能的，而且，质量除了项目交付成果的质量外，还包括项目管理的质量，如项目所消耗的时间、成本等。

​ 如果公司里的管理工作做得不错的话（我的言外之意是并不是所有公司的管理工作都合格，有的管理人员并不会管理），像帕累托分析和朱兰理论里面提的思想和技巧，都会有灌输，只不过在实际工作中，你的领导不会说这叫朱兰理论，而只是说这个地方因为时间不够，我们可以先提供一版简单的功能，先用起来，后续迭代再考虑完善功能；或者说用户对这个需求的诉求不强烈，简单做一下就行，不用过于复杂；这些都是需要我们反复去思考和琢磨的，并且实践它。

PDCA循环（戴明环）

项目管理的3个过程组可以对应PDCA循环（戴明环）：计划（Plan）– 执行（Do）– 检查（Check）– 行动（Action）循环。

对应关系：

• 规划过程组对应PDCA 戴明环的计划；
• 执行过程组对应PDCA 戴明环的执行；
• 监控过程组对应PDCA 戴明环的检查与行动；

ISO 9000 质量管理体系

ISO 9000 质量管理体系为项目的质量管理工作提供了一个基础平台，

八项质量管理原则

ISO 9000 的八项质量管理原则：

1. 以顾客为中心
2. 领导作用
3. 全员参与
4. 过程方法
5. 管理的系统方法
6. 持续改进
7. 基于事实的决策方法
8. 与供方互利的关系

GB/T 16260.1-2006 定义了软件工程的6个质量特性:

• 功能性
• 可靠性
• 易用性
• 效率
• 维护性
• 可移植性

项目人力资源管理

​ IT企业的管理者大多为技术人员出身，而人的精力和时间是有限的，在有限的精力和时间下，一般只能做好一件事。优秀的技术人员不一定是一个好的管理者，而好的管理者不一定是技术骨干，转型为管理者的技术人员可能没有足够的时间去钻研技术。应根据个人的实际情况进行合理的安排，在项目中发挥其最大作用，让项目获得更多的业绩。

​ 项目团队是临时性的，是横向式管理的，要求上下级之间保持较小的权力距离，要求所有成员之间平等合作，鼓励成员间全方位的交流与沟通。

管理过程

人力资源管理的4个过程：

1. 规划人力资源管理
2. 组建项目团队
3. 建设项目团队
4. 管理项目团队

集中办公和虚拟团队

集中办公和虚拟团队各有优缺点，应该在不同的阶段选择合适的协作方式。

集中办公可以使成员之间快速了解彼此，沟通效率高。但可能会增加项目成本（租办公区域）；虚拟团队可以减少项目成本，但如果团队成员之间不熟悉，很容易发生矛盾，沟通效率降低。

可以在项目前期采用集中办公方式，后期采用虚拟团队方式协作。

团队发展的5个阶段

优秀的团队不是一蹴而就的，一般要经历以下5个阶段：

1. 形成阶段
2. 震荡阶段
3. 规范阶段
4. 发挥阶段
5. 解散阶段

增加一个人，项目团队重新处于形成阶段；而减少一个人，则处于震荡阶段；

人力资源管理计划

​ 作为项目管理计划的一部分，人力资源管理计划提供了关于如何定义、配备、管理及最终遣散项目人力资源的指南。人力资源管理计划包括但不限于：

• 角色与职责：定义项目所需的岗位和技能。
• 项目组织图：说明项目所需的人员数量。
• 人员配备管理计划：说明需要团队每个成员的时间段。

团队成员的角色与职责

​ 可以采用多种格式描述团队成员的角色和职责。常用的有三种：

• 层级型
• 矩阵型
• 文本型

通常，层级型可用于规定高层级角色，而文本型更适合用于记录详细职责。

层级型

工作分解结构（WBS）

组织分解结构（OBS）

资源分解结构（RBS）

矩阵型

责任分配矩阵（RAM）的一个应用是RACI矩阵：

R=执行 A=负责 C=咨询 I=知情

人员配备管理计划

​ 人员配备管理计划说明了将在何时、以何种方式获得项目团队成员，以及他们需要在项目中工作多久。应包括：

人员招募、资源日历、人员遣散计划、培训需要、认可与奖励、合规性、安全；

马斯洛需求层次理论

​ 美国心理学家马斯洛在1943年提出著名的需求层次理论。马斯洛需求层次理论是一个5层的金字塔结构，在不同的层次满足不同的需求，才能达到激励的作用。

生理需求：

​ 对衣食住行等需求都是生理需求。常见的激励措施如：班车、工作餐、员工宿舍、工资、补贴、奖金等。

安全需求：

​ 包括对人身安全、生活稳定、不致失业以免遭痛苦、威胁或疾病等的需求。常见的激励措施如：养老保险、医疗保险、事业保险、意外保险、长期劳动合同等。

社会交往的需求：

​ 包括对友情、爱情以及隶属关系的需求。常见的激励措施如：定期员工活动、聚会，比赛、俱乐部等。

受尊重的需求：

​ 自尊心和荣誉感。荣誉来自别人，自尊来自自己。常见的激励措施如：荣誉性的奖励，形象、地位的提升，颁发奖章，作为导师培训别人等。

自我实现的需求：

​ 实现自己的潜力，发挥个人能力到最大程度，使自己越来越成为自己所期望的人物。常见的激励措施如：给他更多空间让他负责、让他成为智囊团、参与决策、参与公司的管理会议等。

​ 马斯洛认为需求层次越低，力量越大，潜力越大。随着需求层次的上升，需要的力量相对减弱。高级需求出现之前，必须满足低级需求，满足需求不是“全有或全无”的现象，低级需求只要满足部分就有可能去追求高级需求。

X理论和Y理论

​ X理论和Y理论的选择决定了管理者处理员工工作的方式。这两个理论各有长处和不足。用X理论可以加强管理，但项目团队成员通常比较被动的工作。用Y理论可以激发员工主动性，但对于员工把握工作而言可能又放任过度。

​ 我们在应用的时候应因人、因项目团队发展的阶段而异。例如，在项目团队的开始阶段，大家互相还不是很熟悉，对项目不是很了解或者还有一种抵触，这时需要项目经理运用X理论去指导和管理；当项目团队进入执行阶段的时候，成员对项目的目标已经了解，都愿意努力完成项目，这时候可以用Y理论去授权团队完成所负责的工作，并提供支持和相应的环境。

赫兹伯格双因素理论

​ 双因素理论又称为激励-保健理论，是美国心理学家赫兹伯格1959年提出。

​ 第一类是保健因素，这类因素是与工作环境和条件相关的，能防止人们产生不满意的一类因素，包括工资薪水、工作环境、公司政策、个人生活等。当保健因素不健全时，人们就会对工作产生不满意感。即使保健因素很好，也仅可以消除工作中的不满，不能增加人们对工作的满意感，所以保健因素是无法起到激励作用的。

​ 第二类是激励因素，这些因素是与员工的工作本身或工作内容有关的，能促使人们产生工作满意感的一类因素，是高层次需求，包括成就、承认、工作本身、责任、发展机会等。

期望理论

​ 期望理论是一种通过考查人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系，来说明激励过程，并以选择合适的行为达到最终奖酬目标的理论。

​ 期望理论认为，一个目标对人的激励程度受两个因素影响：

目标效价

期望值

领导者和管理者

领导者的工作主要有三方面：

• 确定方向
• 统一思想
• 激励和鼓舞

管理者被组织赋予职位和权利，负责某件事情的管理或实现某个目标。管理者主要关心持续不断的为干系人创造他们所期望的成果。

通俗的讲，领导者设定目标，管理者率众实现目标。

项目经理具有领导者和管理者的双重身份，对项目经理而言，管理能力和领导能力二者均不可或缺。对于大型复杂项目，领导能力尤为重要。

项目经理的权利

项目经理的权利可分为:

• 职位权利
• 奖励权利
• 惩罚权利
• 专家权利
• 参照权利

职位权利:

​ 也称正式权利, 来源于管理者在组织中的职位和职权。在高层管理层对项目经理的正式授权的基础上，项目经理让员工进行工作的权利。

奖励权利：

​ 给下属奖励的权利。奖励包括加薪、升职、福利休假、礼物、口头表扬等，优秀的管理者擅长使用奖励权利激励员工高水平的完成工作。

惩罚权利：

​ 也称强制权力，使用降职、扣薪、批评、威胁等负面手段的能力。惩罚权利很有力，但会对团队气氛造成破坏。滥用惩罚权利会导致项目失败，应谨慎使用。

专家权利：

​ 来源于个人的专业技能。如果项目经理让员工感到他是某些领域的专业权威，那么员工就会在这些领域内遵从项目经理的意见。来自一线的中层管理者经常具备很强的专家权利。

参照权利：

​ 也称参考权利，由于成为别人学习、参照的榜样所拥有的的力量。参照权利是由于他人对你的认可和敬佩从而愿意模仿和服从你以及希望自己成为你那样的人而产生的，这是一种个人魅力。具有优秀品质的领导者的参照权利会很大。

职位权力、奖励权利、惩罚权利来自组织的授权，专家权利和参照权利来自管理者自身。

在项目实际环境中，项目经理更注重运用奖励权利、专家权利和参照权利，尽量避免使用惩罚权利。

补充知识点

责任分配矩阵是最直观的表示职责分配的方法；

对于一个新分配来的项目成员，项目经理应该负责确保他得到适当的培训；

不管冲突对项目的影响是正面还是负面的，项目经理都有责任处理；

360° 反馈是指绩效信息的收集来自多个渠道、多个方面，包括上级领导、同级同事和下级同事；

对于核心人员，一定要注意其突然离职，因此，要用到AB角色配置。

项目沟通管理

沟通的重要性

​ 沟通是项目经理最重要的技能。项目经理不需要是技术方面的专家，但必须是项目沟通方面的专家。项目经理80%以上的时间都花费在沟通上，所以项目经理需要具备很强的沟通能力。

​ 大多数人对沟通的理解，就是善于表达、能说、会说，在项目管理中的沟通，并不等同于人际交往的沟通技巧，更多的是对沟通的管理。好的沟通对项目的发展和人际关系的改善都有促进作用。

​ 基本沟通模型包含5个状态：已发送、已接收、已理解、已认可、已转化为积极行动。

​ 项目经理四项素质：（按级别由低到高排列）

1. 不错的技术才能
2. 较强的管理能力
3. 丰富的产品开发经验
4. 敏锐的商业头脑

管理过程

管理的过程：

知识领域	启动	计划	执行	监督与控制	收尾
项目沟通管理		规划沟通管理	管理沟通	控制沟通
项目干系人管理	识别项目干系人	规划干系人管理	管理干系人参与	监督干系人参与

项目干系人

项目干系人是指与项目发生利益关系的个人或团体，项目干系人从项目中获利或受损，对项目的开展会有推进或阻碍的影响。

项目干系人管理应该把干系人满意度作为一个关键的目标来进行管理。

各过程输入-输出-工具和技术

沟通管理- 输入、输出、工具和技术：

管理过程	输入	工具和技术	输出
规划沟通管理	项目管理计划 干系人登记册 事业环境因素 组织过程资产	分析沟通需求	项目文件更新 沟通管理计划
管理沟通	沟通管理计划 工作绩效报告 事业环境因素 组织过程资产	沟通渠道的选择 信息传递方式的选择 项目管理信息系统 绩效报告	项目沟通 项目管理计划更新 项目文件更新
控制沟通	项目管理计划 项目沟通 问题日志 工作绩效数据 组织过程资产	项目管理信息系统 专家判断 会议	工作绩效信息 变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新

技术和工具

沟通渠道的计算

n * (n-1) / 2

n 是指干系人的数量

沟通方式

沟通方式有3种：

• 交互式沟通
• 推式沟通
• 拉式沟通

每种方式的优缺点如下：

沟通方式	举例	优点	缺点
交互式沟通	电话、视频会	最有效的方法，快速传递、快速反馈，信息量大	传递中经过层次越多，信息失真越严重，核实越困难
推式沟通	报告、电子邮件、信件、传真	持久、有形、可核实	效率低、缺乏反馈
拉式沟通	知识库、企业内网	信息意义十分明确、内涵丰富	传递距离有限，界限模糊

沟通分类

根据不同的标准，沟通可以有很多不同的分类：

• 内部沟通和外部沟通
• 正式沟通和非正式沟通
• 横向沟通和纵向沟通
• 口头沟通和书面沟通

​ 内部沟通，如项目团队内部沟通、项目团队与领导之间的沟通、项目团队与各职能部门之间的沟通；外部沟通，如项目团队与客户、项目团队与分包商、项目团队与监理等干系人之间的沟通；

​ 正式沟通是通过组织或项目团队规定的渠道进行的信息传递。非正式沟通是通过非正式或个人渠道进行的信息传递。

​ 横向沟通也叫平行沟通，如各平行部门之间和处于不同层面但没有隶属关系的组织或成员之间的沟通；纵向沟通也叫上行沟通和下行沟通（下级将信息传递给上级、上级将信息传递给下级）。

​ 口头沟通包括讨论、汇报、陈述、演讲、音频或视频通话、会议等。书面沟通包括纸质及电子形式的书面报告、电子邮件、文件等。（微信打字聊天属于书面沟通）

​ 为了确保沟通的有效进行，项目经理必须选择合适的沟通方式。沟通方式要具体情况具体分析与解决，例如，需要理解解决的问题，就采用口头沟通，对于比较重要的问题，口头沟通之后再进行书面确认。

改善沟通的原则（实用）

对项目的沟通几个原则如下：

1. 沟通内外有别。对内有分歧，对外要一致，一个团队要用一种声音说话。
2. 非正式的沟通利于关系的融洽；
3. 采用对方能接受的沟通风格。注意语态、肢体语言给对方的感受；
4. 沟通的升级原则。第一步，和对方沟通；第二步，和对方的上级沟通；第三步，和自己的上级沟通；第四部，自己的上级和对方的上级沟通。注意合理利用纵向沟通，有助于问题的快速解决。
5. 扫清沟通的障碍。职责定义不清、目标不明确、文档制度不健全、过多使用行话等都是沟通的障碍。

高效的会议方案（实用）

​ 项目的协调大多是以会议的方式来进行的，举行高效的会议可以化解项目存在的诸多问题。建议按如下流程开一个会议，以形成高效会议。

1. 事先制定一个例会制度；预先创建沟通模板，并进行简短的培训，让团队成员明白会议的通用规则；
2. 明确会议的目的和期望结果。是彼此互通信息还是要确定一个解决方案；
3. 在会议之前将会议资料发给参会人员。提前阅读，直接在会上讨论，可以有效节省会议时间；
4. 发布会议通知，明确会议的时间、地点、参会人员、会议主题、目的。会议时间包括开始时间和持续时间。
5. 可以借助视频设备，让异地成员参与或演示；
6. 会议要有会议纪要，对会议记录进行备案，做到有据可依，也有利于督促和检查工作的完成情况。
7. 会议结论必须分发到相关人员并落实执行。
8. 会议必须有会议主持人（一般为会议发起人），主持人负责主持和控制会议进行，需要把握好会议时间议程情况和会议是否偏题等。

​ 面对面会议确实是最有效的沟通手段，但不是唯一的沟通手段。使用即时通讯软件、共享文档、正式的书面文档、非正式会谈、电子邮件等，都是沟通方式，而且沟通方式单一本身也是一种问题。

四种形式的报告

• 简单报告
• 详细报告
• 定期报告
• 异常情况报告

与客户的沟通

​ 在管理项目的过程中，至少涉及建设方、承建方、监理方三方，要想把项目管好，这三方必须对项目管理有一致的认识。在众多干系人中，客户（建设方）是最重要的项目干系人之一，所以与客户的沟通方式显得尤为重要，承建方应充分运用沟通技能与客户沟通，因为这关系到项目的成功。

保持与客户的沟通

在项目中保持与客户的良好沟通主要包括：

• 需求调研、客户参与评审及确认；
• 客户参与技术方案评审及确认；
• 发给客户的项目周报、月报；
• 周期性碰头会，如周例会；
• 紧急协商会；
• 项目状态评审会；
• 项目变更；
• 里程碑、阶段评审；
• 项目阶段验收、最终验收及移交；
• 培训用户
• 采用项目沟通模板，请专家协助，提高沟通软技能等

小结

​ 这里说一个与自己相关的案例，有一年参与开发一个大型项目，自己担任其中某个子系统的研发负责人，上与大项目经理、产品经理、部门经理沟通，下与组内开发人员、其他职能部门沟通。在项目第一个里程碑阶段，整体进度和质量都算不错，在第二个里程碑结尾的时候，由于内部沟通一直存在问题，技术评审也没有重视，导致迭代结束发版时bug不断，延迟上线3天，最终大项目经理大发雷霆，而且还联系副总，集体开会，问缘由、批评和指导。

​ 出现那次发版事故的主要原因有2个，一是团队内部沟通问题，没有定期开内部例会，每个成员的信息不统一，这也是最主要原因；二是没有重视技术评审，团队内部分开发人员技术并不过关，导致开发出的功能问题不断，返工率很高；

项目干系人管理

权利利益方格

​ 权利利益方格是根据干系人权利的大小和利益的高低进行划分的，这个矩阵指明了项目需要建立的与各干系人之间的关系的种类：

​ 首先关注处于B区的干系人，他们对项目有很高的权利，也很关注项目的结果，项目经理应该重点管理，及时报告，应采取有力的行动让B区干系人满意，项目的客户和项目经理的主管领导，就是这类的项目干系人。

​ 其次，区域A的干系人具有权力大、对项目关注度低的特点，因此争取A类干系人的支持，对项目的成功至关重要，项目经理对A类干系人的管理策略应该是令其满意。

​ 项目经理应该对C类干系人 “随时告知他们项目的状态，保持及时的沟通”。最后还需要正确对待D区中干系人的需求，项目经理花最少的精力来监督他们即可。

项目干系人分析: 权利/利益分析法, 四象限

• 花最少的精力
• 随时告知
• 令其满意
• 重点管理

干系人的参与程度分为以下几类：

• 支持
• 抵制
• 中立
• 领导
• 不知晓

项目风险管理

管理过程

规划风险管理

识别风险

定性分析风险

定量分析风险

规划风险应对

实施风险应对

监控风险

风险识别的依据

风险管理计划

成本管理计划

进度管理计划

质量管理计划

范围基准

人力资源管理计划

活动成本估算和活动持续时间估算

干系人登记册

项目文件

采购文件

事业环境因素

组织过程资产

定性分析风险

定性分析风险是对已识别风险进行优先排序的过程。

定性分析风险过程完成后，可进入定量分析风险或直接进入制定风险应对计划过程。

定量分析风险

定量分析风险是对这些风险事件所造成的影响进行分析，并给风险分配一个数值。（定量分析风险这个过程不是必须的）

定量风险分析技术

预期货币价值分析

决策树分析

制定风险应对计划

通常，要为时间和成本分配应急储备金。

消极风险或威胁的应对策略：

• 回避
• 转移
• 减轻
• 接受

积极风险或机会的应对策略：

• 开拓
• 分享
• 提高

应急应对策略

专家判断

项目采购管理

采购是从项目团队外部获得产品、服务或成果的完整的购买过程。

管理过程

项目采购管理的主要过程包括：

• 编制采购计划
• 实施采购
• 控制采购
• 结束采购

采购计划

采购工作说明书

采购文件

项目合同管理

项目合同是工程建设项目的基本依据，也是监理工作的主要依据。

合同分类

合同类型决定买房与卖方的风险承担，不同分类方法导致有多种合同分类：

按项目范围划分：

总承包合同

​ 买方将项目的全过程作为一个整体发包给同一个卖方的合同。

项目单项承包合同

​ 一个卖方只承包项目中的某一项或某几项内容，买方分别与不同的卖方订立项目单项承包合同。

项目分包合同

订立项目分包合同必须满足5个条件：

1. 经过买方认可；
2. 只能分包部分项目，而不能转包整个项目；
3. 分包部分必须是项目非主体工作；
4. 分包方必须具备相应的资质条件；
5. 分包方不能再次分包；

合同类型的选择

​ 在项目工作中，要根据项目的实际情况和外界约束条件来选择合同类型，一般情况下，可以按下列经验来进行选择：

1. 如果工作范围很明确，且项目的设计已具备详细的细节，则是用总价合同。
2. 如果工作性质清楚，但范围不是很清楚，且工作不复杂，有需要快速签订合同，则是用工料合同。
3. 如果工作范围尚不清楚，则是用成本补偿合同。
4. 如果双方分担风险，则使用工料合同；如果买方承担风险，则是用成本补偿合同；如果卖方承担风险，则是用总价合同；
5. 如果是购买了标准产品，且数量不大，则使用单边合同。

18.项目绩效域

​ 价值驱动的项目管理知识体系关注价值的实现，包含了项目管理原则、绩效域、项目生命周期、过程组、十大知识领域和价值交付系统。在整个生命周期过程中，项目管理者需要始终坚持项目管理原则，通过涵盖十大知识领域的项目管理过程组对项目进行管理，同时需要密切关注干系人、团队、开发方法和生命周期、规划、项目工作、交付、测量、不确定性这八个与绩效密切相关的因素，我们称之为绩效域。通过这八个绩效域帮助项目在系统内运作，实现价值交付系统的功能，为组织及其干系人创造价值，从而实现组织的战略和目标。

​ 怎么才算项目做的好或者不好呢，从哪些方面来评判或者检查呢？教材定义了考查项目绩效的八个方面，每个绩效域表示考查的其中一个方面，每个绩效域分绩效要点、与其他绩效域的相互作用、执行效果检查三个方面来讲解。

​ 这些绩效域共同构成了一个统一的整体，作为一个完整系统，系统内的每个绩效域相互作用、互相关联和相互依赖，并协调一致、共同运作，支撑项目目标和价值的实现。这些绩效域互相重叠和关联，并在项目中同时开展，我们不能把某一个绩效域当做一个孤立的工作进行处理。

八个绩效域

1. 干系人绩效域

2. 团队绩效域

3. 开发方法和生命周期绩效域

4. 规划绩效域

5. 项目工作绩效域

6. 交付绩效域

7. 度量绩效域

8. 不确定性绩效域

干系人绩效域

绩效要点

• 促进干系人参与

与其他绩效域的相互作用

很多项目工作都是围绕着促进干系人参与、与干系人进行沟通而开展的，干系人会参与到项目的很多方面，某些干系人可以帮助减少项目的不确定性，而有些干系人则可能导致不确定性的增加。

执行效果检查

干系人绩效域的检查方法

预期目标	指标及检查方法
建立高效的工作关系	干系人参与的连续性：通过观察、记录方式，对干系人参与的连续性进行衡量。
干系人认同项目目标	变更的频率：频繁的变更可能表明干系人没有参与进来或与项目目标不一致；
支持项目的干系人提高了满意度，并从中收益；反对项目的干系人没有对项目产生负面影响；	干系人行为 干系人满意度 干系人相关问题和风险

团队绩效域

绩效要点

• 项目团队文化
• 高绩效项目团队
• 领导力技能

领导力技能

​ 无论项目团队成员是集中式管理环境还是实现服务型领导制度的环境工作，领导力技能对于每一位项目团队成员都是非常有用的。与领导力相关的特征和活动包括：

1. 建立和维护愿景
2. 批判性思维
3. 激励
4. 人际关系技能：情商、决策、冲突管理

与其他绩效域的相互作用

执行效果检查

预期目标	指标及检查方法
共享责任	目标和责任心：所有项目团队成员都了解愿景和目标。项目团队对项目的可交付物和项目成果承担责任。
建立高绩效团队	信任与协作程度：项目团队彼此信任，相互协作； 适应变化的能力 彼此赋能：项目团队感到被赋能，同时项目团队对其他成员赋能并认可；
所有团队成员都展现出相应的领导力和人际关系技能	管理和领导力风格适宜性：项目团队成员运用批判性思维和人际关系技能；项目团队成员的管理和领导力风格适合项目的背景和环境；

开发方法和生命周期绩效域

绩效要点

• 交付节奏
• 开发方法
• 开发方法的选择
• 协调交付节奏和开发方法

交付节奏

1. 一次性交付
2. 多次交付
3. 定期交付
4. 持续交付

开发方法

1. 预测型
2. 混合型
3. 适应型

与其他绩效域的相互作用

执行效果检查

预期目标	指标及检查方法
开发方法与项目可交付物相符合	产品质量和变更成本：采用适宜的开发方法，可交付物的产品质量相对较高，变更成本相对较小；
将项目交付与干系人价值紧密联系	价值导向型项目阶段：按照价值导向将项目工作划分为多个项目阶段
项目生命周期由促进交付节奏的项目阶段和产生项目交付物所需的开发方法组成	适宜的交付节奏和开发方法

规划绩效域

绩效要点

• 规划的影响因素
• 项目估算
• 项目团队组成和结构规划
• 沟通规划
• 实物资源规划
• 采购规划
• 变更规划
• 度量指标和一致性

与其他绩效域的相互作用

执行效果检查

预期目标	指标及检查方法
项目以有条理，协调一致的方式推进	绩效偏差
应用系统的方法交付项目成果	规划的整体性
对演变情况进行详细说明	规划的详尽程度
规划投入的时间成本是适当的	规划适宜性
规划的内容对管理干系人的需求而言是充分的	规划的充分性
可以根据新出现的和不断变化的需求进行调整	可适应变化

项目工作绩效域

绩效要点

• 项目过程
• 项目制约因素
• 专注于工作过程的能力
• 管理沟通和参与
• 管理实物资源
• 处理采购事宜
• 监督新工作和变更
• 学习和持续改进

与其他绩效域的相互作用

执行效果检查

预期目标	指标及检查方法
高效且有效的项目绩效
适合项目和环境的项目过程
干系人适当的沟通和参与
对实物资源进行了有效的管理
对采购进行了有效的管理
有效地处理了变更
通过持续学习和过程改进提高了团队能力

交付绩效域

绩效要点

• 价值的交付
• 可交付物
• 质量

与其他绩效域的相互作用

执行效果检查

预期目标	指标及检查方法
项目有助于实现业务目标和战略	目标一致性
项目实现了预期成果	项目完成度
在预定时间内实现了项目收益	项目收益
项目团队对需求有清晰的理解	需求稳定性
干系人接受项目可交付物和成果，并对其满意	干系人满意度

度量绩效域

绩效要点

• 制订有效的度量指标
• 度量内容及相应指标
• 展示度量信息和结果
• 度量陷阱
• 基于度量进行诊断
• 持续改进

与其他绩效域的相互作用

执行效果检查

预期目标	指标及检查方法
对项目状况充分理解	度量结果和报告
数据充分，可支持决策	度量结果
及时采取行动，确保项目最佳绩效	度量结果
能够基于预测和评估做出决策，实现目标并产生价值	工作绩效数据

不确定性绩效域

绩效要点

• 风险
• 模糊性
• 复杂性
• 不确定性的应对方法

与其他绩效域的相互作用

执行效果检查

预期目标	指标及检查方法
了解项目的运行环境，包括技术、社会、政治、市场和经济环境等	环境因素
积极识别、分析和应对不确定性	风险对应策略
了解项目中多个因素之间的相互依赖关系	对应策略适宜性
能够对威胁和机会进行预测，了解问题的后果	风险管理机制
最小化不确定性对项目交付的负面影响
能够利用机会改进项目的绩效和成果
有效利用成本和进度储备，与项目目标保持一致。	储备使用

19.配置与变更管理

配置管理

管理基础

配置项

​ 比较典型的配置项包括项目计划书、技术解决方案、需求文档、设计文档、源代码、可执行代码、测试用例、运行软件所需的各种数据、设备型号及其关键部件等，它们经评审和检查通过后进入配置管理。

​ 所有的配置项都应按照相关规定统一编号，并以一定的目录结构保存在配置管理数据库中。

​ 在信息系统的开发过程中需要加以控制的配置项可以分为基线配置项和非基线配置项两类，基线配置项可能包括所有的设计文档和源程序等；非基线配置项可能包括项目的各类计划和报告等；所有配置项的操作权限应由配置管理员严格管理，基本原则是：基线配置项向开发人员开放读取权限，非基线配置项向项目经理、CCB及相关人员开放。

配置项版本号

• 处于草稿状态的配置项的版本号为0.YZ
• 处于正式状态的配置项的版本号为X.Y
• 处于修改状态的配置项的版本号为X.YZ

配置项版本管理：在信息系统开发过程中，绝大部分的配置项都要经过多次的修改才能最终确定下来。对配置项的任何修改都将产生新版本。但我们不能保证新版本一定比旧版本“好”，所以不能抛弃旧版本。

配置基线

​ 基线通常对应于项目过程中的里程碑，一个项目可以有多个基线，也可以只有一个基线。交付给用户使用的基线一般称为发行基线（Release），内部过程使用的基线一般称为构造基线（Build）。

建立基线的价值包括：

• 基线为项目工作提供了一个定点和快照；
• 新项目可以在基线提供的定点上建立，新项目作为一个单独分支，与基线所在分支的变更进行隔离。
• 可以利用基线重新建立基于某个特定发布版本的配置，以重现已报告的错误。

配置管理数据库

​ 我们常使用配置管理数据库来管理配置项，包含每个配置项及配置项之间重要关系的详细资料的数据库。

配置库

​ 使用配置库可以帮助配置管理员把信息系统开发过的各种工作产品，包括半成品和最终产品管理的井井有条，配置库可以分为开发库、受控库、产品库3种类型。

• 开发库
• 受控库
• 产品库

角色和职责

配置管理相关的角色包括：

• 变更控制委员会CCB
• 配置管理员
• 配置管理负责人
• 配置项负责人

管理活动

配置管理的日常管理活动主要包括：

1. 制订配置管理计划
2. 配置项识别
3. 配置项控制
4. 配置状态报告
5. 配置审计
6. 配置管理回顾与改进

变更管理

管理基础

管理原则

变更管理的原则是项目基准化和变更管理过程规范化。主要内容包括：

• 基准管理
• 变更控制流程化
• 明确组织分工
• 评估变更的可能影响
• 妥善保存变更产生的相关文档

角色和职责

除了项目经理和CCB外，通常还会定义其他角色：

• 变更管理负责人
• 变更请求者
• 变更实施者
• 变更顾问委员会

变更控制流程

变更控制流程（详细）：

• 提出与接收变更申请
• 对变更的初审和方案论证
• CCB 审查
• 发出变更通知并组织实施
• 变更实施监控与效果评估

变更控制流程（简化）：

1. 提出变更申请
2. 分析变更影响
3. CCB决策
4. 实施已批准的变更

特别注意: 项目收尾阶段的变更处理

• 如果影响大: 最好签订合同, 另起项目;
• 如果影响小: 最好说服客户取消;

项目变更控制委员会 CCB 组成：

​ 项目双方项目管理人员（部门领导、高层经理、项目经理）、技术人员（开发人员、测试负责人、质量保证负责人QA）、商务人员

CCB 建立在项目级，由项目所涉及的多方人员共同组成，通常包括用户和实施方的决策人员。

CCB 是决策机构，不是作业机构；通常CCB 的工作是通过评审手段来决定项目基准是否能变更，但不提出变更方案。

CCB 不必是常设机构，完全可以根据工作需要组成。小项目的CCB 可以只有一个人，甚至只是兼职人员。

项目文档管理

对于信息系统开发项目来说，文档一般分为开发文档，产品文档和管理文档。

三类文档

开发文档

​ 描述开发过程本身，基本的开发文档包括：可行性研究报告和项目任务书、需求规格说明、功能规格说明、设计规格说明。

产品文档

​ 描述开发过程的产物，包括培训手册、参考手册、用户指南、产品手册等。

管理文档

​ 记录项目管理的信息，例如，开发过程每个阶段的进度和进度变更的记录，软件变更情况的记录，开发团队的职责定义等。

文档质量

文档质量通常分为4级：

1. 最低限度文档（1级文档）
2. 内部文档（2级文档）
3. 工作文档（3级文档）
4. 正式文档（4级文档）

规范

文档的规范化管理主要体现在文档书写规范、图表编号规则、文档目录编写标准和文档管理制度等几个方面。(2023年上半年)

20.高级项目管理

项目集管理

项目集管理中涉及的相关角色包括：

• 项目集发起人
• 项目集指导委员会
• 项目集经理
• 其他影响项目集的干系人

项目组合管理

项目组合管理定义:

​ 对一组或多组项目进行管理，最终达成组织战略目标。

要求：

​ 需要在项目和项目集对资源需求平衡之间的冲突进行平衡，对资源的分配进行合理的安排。

组织级项目管理

不同级别管理之间的关联和特性：

名称	关联和特性
组织级项目管理	是一种战略执行框架，在组织级项目管理中，要求项目组合、项目集和项目与组织的战略方向保持一致； 项目组合、项目集和项目为实现战略目标所做出的贡献不同；
项目组合管理	通过选择正确的项目和项目集、设定工作优先级并提供必需资源的方式来促成组织的战略实现；
项目集管理	对所包含的项目子集和项目依赖关系进行有效的管理，从而实现项目集特定的利益；
项目管理	通过制定和实施集合来完成特定的工作范围，支持项目集和项目组合目标的实现，最终实现组织战略目标；

四者之间的关系：

项目组合管理通过选择正确的项目集或项目，对工作进行优先级排序、提供所需资源，来与组织战略保持一致。

项目集管理对项目集所包含的项目及其他组成部分进行协调，对他们直接的依赖关系进行控制，从而实现既定利益。

项目管理通过制定好实施计划来完成既定的项目范围，为所在项目集或项目组合的目标服务，并最终为组织战略服务。

组织级项目管理把项目、项目集、项目组合管理的原则和实践与组织驱动因素联系起来，从而提升组织能力，支持战略目标。

量化项目管理

量化管理是指以数据为基础，用统计或其他量化的方法来分析和研究事物的运行状态和性能。

量化管理应用：

​ 在项目管理过程中对量化管理的应用正日趋完善，较为典型的理论有六西格玛管理体系和CMMI模型。

项目管理实践模型

CMMI模型

​ CMMI 能力成熟度模型集成旨在帮助软件企业对软件工程过程进行管理和改进，增强开发和改进能力，从而按时的、不超预算的开发出高质量软件。

CMMI 级别

级别	阶段式表示法
1级	初始级
2级	管理级
3级	定义级
4级	量化管理级
5级	优化级

初始级

​ 该级别过程是随意的、混乱的，组织不能提供稳定的环境来支撑这些过程。组织的成功依赖于内部人员的能力，且组织有过度承诺的倾向。

管理级

​ 该级别的过程按照方针和计划执行，雇佣有技能的人，有充分资源，有干系人参与，有监督、控制和评审。

定义级

​ 建立组织的标准过程，这些标准过程被用于在整个组织中确立一致性。项目根据裁剪指南，通过对组织的标准过程集进行裁剪来建立已定义的过程。

量化管理级

​ 组织的管理实现了量化，实现了可预测。实现管理的精细化。

优化级

​ 组织能够主动的改进标准过程，运用新技术和方法实现流程的持续优化。

基于CMMI的过程改进

组织基于CMMI的过程改进工作主要包括：

1. 定义改进目标
2. 建立改进团队
3. 开展差距分析
4. 导入培训和过程定义
5. 过程部署
6. CMMI评估

PRINCE2模型

​ PRINCE2，受控环境下的项目管理。是当今在世界范围内广泛使用的项目管理方法之一，是一个基于经验的结构化项目管理方法。PRINCE2 由英国政府商务部于1996年开始推广。

PRINCE2 结构包括原则、主题、流程和项目环境。

• PRINCE2原则
• PRINCE2主题
• PRINCE2流程

项目管理科学基础

工程经济学

项目经济评价

根据是否考虑资金的时间价值，投资项目经济评价方法可分为两类：

• 静态评价
• 动态评价

静态评价方法

1. 静态投资回收期法
2. 投资收益率法

静态投资回收期法

​ 静态投资回收期法又叫投资返本期，是指项目的净收益抵偿全部投资所需的时间，一般以年为计算单位。

​ 累计收益 = 累计成本的时间期限；投资回收期越短越好；

​ 比如A项目需要2年才能回本，而项目B需要10个月就能回本，单从投资回收期的角度来说，B项目要优于A项目；

投资收益率法

​ 投资收益率是指，项目达到设计生产能力后的一个正常年份的年息税前利润与项目总投资的比率。

​ ROI = （总收益-总成本）/ 总成本 ；ROI越大越好；

​ 许多组织都有自己的要求收益率，比如要求如果收益率低于20%，我们就不做这个项目；

静态评价方法主要适用于方案的粗略评价。

动态评价方法

​ 动态评级是指，在进行项目方案的效益和费用计算时，考虑资金的时间价值，采用复利计算方法，把不同时点的效益和费用折算为同一时点的等值价值。

​ 动态评价主要用于项目详细可行性研究阶段，是项目经济评价的主要方法。常用的动态评价方法主要有净现值法、净现值率法、动态投资回收期法、内部收益率法等。

净现值NPV

​ 净现值分析是把所有预期的未来现金流入和流出都折算成现值，以计算一个项目预期的净货币收益与损失；净现值越大越好；

​ 注意，两个项目的现金流量总和相同，不代表净现值相同，因为净现值考虑了货币的时间价值，也就是折现率。比如经过计算，两个项目都能挣50万，但项目A前3年挣30W，第五年挣够50万，项目B前三年挣10万，第五年挣够50万，这种情况项目A的NPV就比项目B的大，换句话说，现在挣得50W和5年后挣得50W不是一个价值了。

净现值计算示例：已知折现率为 10%，求净现值NPV

项目A	第一年	第二年	第三年	第四年	合计
收益	0	2000	3000	8000	13000
成本	5000	1000	1000	1000	8000
现金流	-5000	1000	2000	7000	5000

注意：

​ 现金流入是以项目收益的形式给出的，现金流出是以项目成本投入的形式给出的，每年的现金流是每年的收益减去每年的成本得出的。

每年的折现因子：(已知折现率为 10%)

• 第一年折现因子：1 / (1+0.1) = 0.91

• 第二年折现因子：1 / (1+0.1)^2^ = 0.83

• 第三年折现因子：1 / (1+0.1)^3^ = 0.75

• 第三年折现因子：1 / (1+0.1)^4^ = 0.68

NPV = -5000/1.1 + 1000 / 1.1^2^ + 2000 / 1.1^3^ + 7000 / 1.1^4^ = 2564

动态投资回收期

运筹学

类型一：求最短和最长路径

例如：从A到E的最短长度是多少，最短路径有几条。

解题思路：标号法

• 求最短路径长度，从前往后推，取最小值；
• 求最长路径长度，从前往后推，取最大值；
• 求最短路径有几条，先求最短路径长度，然后从后往前推逆推有几条路径；

类型二：最小生成树问题

定义：将图中的所有节点连通，并且所有的路径之和为最小值。

方法：

​ 先将所有路径按长度从小到大排序，从最短的开始连接。最小生成树的结果可能有多个。

题目可能直接给图，也可能给表格。如果给表格的话，解题思路也是先画图，画出所有节点，按长度从小到大依次连接节点。在连接的过程中如果发现两个节点已经连通，则跳过，不需要重复连接。

类型三：线性规划问题

考察频率非常高

解题思路：列二元一次方程。

类型七：车床铣床最短时间安排问题

解题技巧：

​ 将第一道工序中耗时最短的活动排在第一位，将最后一道工序耗时最短的活动排在最后一位，剩余的活动再分别排列组合，分别计算总耗时然后比较。

​ 如果一开始就使用穷举法做的话，过于浪费时间。

组织通用治理

组织战略

绩效考核

绩效计划

绩效计划是确定部门或员工在考核期内应该完成什么样和达到什么样绩效的过程。

绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤。

绩效计划是组织管理者和员工之间就需要达成的工作绩效进行沟通后最终落实为正式的书面约定的过程。

绩效计划包括3个方面：

• 绩效标准
• 绩效目标
• 绩效内容

转型升级

组织通用管理

人力资源管理

流程管理

知识管理

知识管理是一个复杂的过程，要遵循3个原则：

积累原则、共享原则、交流原则。

积累原则

​ 知识积累是实施知识的管理基础。

共享原则

​ 知识共享是指一个组织内部的信息和知识要尽可能公开，使每一个员工都能接触和使用组织的知识和信息。

交流原则

​ 知识管理的核心就是要在组织内容建立一个有利于交流的组织结构和文化氛围，使人员之间的交流毫无障碍。

市场营销

法律法规与标准规范

法律法规

民法典

招投标法

《中华人民共和国招投标法》

招标

投标

评标

开标

评标

中标

分包

政府采购法

《中华人民共和国政府采购法》

采购是指以合同方式有偿取得货物、工程和服务的行为，包括购买、租赁、委托、雇佣等。

专利法

著作权法

《中华人民共和国著作权法》在1991年6月1日正式施行。

著作权法客体：是指受保护的作品。

著作权法主体：是指著作权关系人，通常包括著作权人和受让者两种。

著作权

著作权人对作品享有以下五种权利：

1. 发表权
2. 署名权
3. 修改权
4. 保护作品完整权
5. 使用权、使用许可权和获得报酬权、转让权

著作权的保护是有一定期限的，具体如下：

著作权属于公民:

​ 署名权、修改权、保护作品完整权永远收法律保护。发表权、使用权和获得报酬权的保护期为作者终身及死后50年。作者死后，著作权依照继承法进行转移。

著作权属于单位：

​ 发表权、使用权和获得报酬权的保护期为50年。若50年内未发表的，不予保护。

当第三方需要使用时，需要得到著作权人的使用许可，双方应签订相应的合同。

此处可以参照国内的知识共享许可协议：https://creativecommons.net.cn/licenses

商标法

网络安全法

数据安全法

标准规范

软件工程国家标准

《中华人民共和国标准化法》

GB 强制性国家标准

GB/T 推荐性国家标准

标准号	名称	描述
GB/T 11457—2006	软件工程术语	规定了软件工程领域中的1859个中文术语
GB/T 8566—2007	信息技术 软件生存周期过程
GB/T 8567—2006	计算机软件文档编制规范
GB/T 9385—2008	计算机软件需求规格说明规范
GB/T 16260—2006	软件工程 产品质量

注：国家标准全文公开系统地址 http://openstd.samr.gov.cn/bzgk/gb/

应试准备

计算题专题

进度计算

成本计算

进度和成本综合计算

单代号网络图

单代号网络图的活动之间存在4种依赖关系：

• 结束开始FS（最常见）
• 结束结束FF
• 开始开始SS
• 开始结束SF

提前量与滞后量

+表示滞后量，-表示提前量

例如：活动A与活动B的之间的依赖关系为 SS +10 天，表示A活动开始10天后，B活动开始；

FS-8 表示A结束之前8天，B活动开始；

每个活动的6个属性

• 最早开始ES
• 最早结束EF
• 最晚开始LS
• 最晚结束LF
• 工期
• 总浮动时间：不影响总工期的情况下，活动可以延迟的最大时间；
• 自由浮动时间：不影响所有紧后活动最早开始时间的情况下，活动可以延迟的最大时间；
• 关键路径：从开始到结束的所有路径中耗时最长的路径；一个项目可能有多个关键路径；
• 总工期：关键路径的活动历时之和；

根据表格画图

题目只给表格，描述活动的紧前和紧后关系，需要自己把单代号网络图画出来；

求关键路径和总工期

最早开始时间和结束时间的计算：正向取最大值（所有紧前活动中最早结束时间的最大值，赋值给本活动最早开始时间）；

最晚开始时间和结束时间的计算：逆向取最小值（所有紧后活动中最晚开始时间的最小值，赋值给本活动最晚结束时间）；

注：第一个节点的最早开始时间为0。

计算自由浮动时间

C活动的自由浮动时间：20-20=0；B活动的自由浮动时间：20-13=7；

双代号网络图

主要求关键路径和总工期

虚活动不消耗时间，也不消耗成本，只表示活动之间的逻辑关系。

解题思路1：穷举法

如果路径数量很少，穷举法很快；但如果路径数量比较多，如超过3条，不推荐此方法；

解题思路2：标号法

• 计算总工期：求最长路径长度，从前往后推，取最大值；（注意不要忘记把虚活动的路径也计算在内）
• 计算关键路径：逆向就能推出关键路径；

关键路径有两种表示方法：

1. 使用节点表示：1 2 3 4
2. 使用活动表示：A B C D

注意：采用活动并行的策略之后，这条路径上的耗时发生了变化，关键路径也发生了变化。

三点估算 PERT技术

PERT 技术适用于成本和进度的计算；两者的计算方式是一样的。

计划评审技术PERT又称三点估算技术，三点估算的三点是乐观时间、悲观时间和最可能时间。

• 乐观时间 a
• 最可能时间 m
• 悲观时间 b

期望时间 T 有两种计算方式：(如果题目中没有指出按照哪种方式计算，默认按照贝塔分布)

• 如果三个估算值服从三角分布，则：T = ( a+ m+ b) /3

• 如果三个估算值服从β分布，则：T = ( a+ 4*m+ b) /6

**标准差 ** = （b- a） / 6 ;

如果想知道某一个时间段内工作的完成概率，就需要用到 RERT面积法：

• +-1个标准差的面积是 68.3%
• +-2个标准差的面积是 95%
• +-3个标准差的面积是 99%
• 在期望时间内完成的概率是50%

例题

解题思路：要求时间范围内的概率，需要先计算期望时间T、标准差，然后利用RERT面积法 求概率。

T = 20天；标准差 = 4 ；

20-24 天内完成的概率 = 68.3 / 2 = 34.15%

双代号时标网络图

要求：根据题目给的表格画出双代号网络图，然后再画出时标网络图。

画双代号网络图注意两点：

1. 注意节点编号延箭头方向越来越大；
2. 为绘图方便引入虚活动；

在有时间刻度的时标网络图中，节点和箭线都存在，不同的地方有两点:

1. 节点之间的连接一般不能随意用斜线直接连接，而是要么水平要么垂直。符合规范；
2. 波浪线表示活动的自由浮动时间。

总结

关键路径：自始至终无波形线的路径。关键工作：关键路径上的工作均为关键工作；

关键路径表示方法有两种：A-D-H；或者 1-2-6-8 ；

总时差的判定方法：

​ 计算哪个工作的总时差，就以哪个工作的初始节点为起点（注意：不是从头算），寻找通过该活动的所有路径，然后计算各条路径的波形线的长度之和，该工作的总时差为各条路径波形线长度之和的最小值。

自由时差的判定方法：

1. 如果该工作有波形线，则该工作的自由时差为该工作的波形线水平投影长度。
2. 如果该工作没有波形线，一般情况下，其自由时差为0；但当该工作的紧后工作全部为单纯波形线时，其紧后的波形线水平投影长度最短者为该工作的自由时差。

例题：

解题：

1. 该项目的关键路径为 B-D-E-G，工期为24周；
2. 本例为进度时标网络图，除此之外，还有里程碑图、甘特图、单代号网络图、双代号网络拓可以表示进度计划。
3. 计算任务A的总时差：
   思路：任务A的起始点为1，然后通过任务A到达终点的路径有两条 ACEG，ACFG；
   ACEG 路径的波形线总长度为2+1=3，ACFG 路径的波形线总长度为2+7=9，所以A的总时差为3；
   计算任务A的自由时差：
   思路：A活动本身就有长度为2的波形线，所有直接得出A的自由时差为2；
   计算任务D的总时差和自由时差：
   思路：因为D在关键路径上，关键活动的总时差和自由时差均为0；
   同理可计算出F的总时差为 7；自由时差为7；
4. 任务C的总时差为1，所以拖延1周，对项目的进度没有影响；

例题2：

解：（第一次做马虎了）

第二题：可能需要压缩的活动，最终答案为：A D H B G I 活动；（第一次漏掉了其他路径的活动）

第三题：压缩有的关键路径有3条；（漏掉了ADI）

例题3，解：

首先要根据安排人数和人天工作量，计算出每个活动的耗时；然后根据实际工作经验，判断活动之间的逻辑顺序；

模块A和模块B可以并行开始。

上题答案：时标网络图

（注意节点序号是根据时间的推移逐渐增大，同一时间点的两个节点可以不一样，但时间更晚的节点一定要比更早时间的节点需要要大）

例题

解：

问题2做错了，正确答案：

最少工期压缩方案为：D -1 天；I -1 天；额外增加 2500+3000 = 5500 元；

成本计算

3个关键指标 PV EV AC

4个绩效指标 SV CV SPI CPI

3个预测指标 BAC ETC、EAC

的定义、计算公式

成本绩效有两种情况，进度绩效有两种情况，一共有四种情况；

每种情况采取的应对措施，至少熟记3条；

4个预测指标

例题1：

解：

’这里注意完工预算和项目预算不一样，项目预算包含管理储备和应急储备;

完工预算BAC=成本基准，包括应急储备，但不包含管理储备。

项目预算 = 完工预算BAC + 管理储备；

---

项目预算 = 13+23+8+2*3+10 = 60万元； （注意要带单位）

BAC = 60-10=50W；

EV = BAC *30% = 15W；

AC = 20W；

CPI = EV/AC = 0.75;

ETC(典型偏差) = （BAC-EV）/ CPI = 46.7;

所以第一题选C，第二题选A；

例题二：

解：虚线地方为监控点；

PV 为监控点之前的所有价值之和 = 400+100+1200+400+600 = 3600；

EV 为已完成工作的价值 = 400+100+1200+400+(600/2) = 3300;

BAC 等于所有价值之和 = 5200； 故选C;

例题：

解题：

本题考察绩效指标的计算 CV、SV；项目A和E符合要求；故选B；

例题

解：

本题也是考察绩效指标的计算 CV、SV；但稍微深入了一下，不仅要判断是否成本超支，还要比较多个成本节约的项目，哪个更节约；

能够按时完工，表示进度偏差 SV >=0 ,SV=EV-PV; 甲乙丁 都符合；再看成本；

如果只是判断成本是否超支，可以用成本偏差来计算，但如果比较成本哪个更节约，则需要使用成本绩效指数CPI；

CPI=EV/AC ; 甲=1.045；乙=1.05；丁=1；所以乙更好的控制成本，故选B;

(注：通过成本偏差是比较不出来的，因为都是10)

例题

解题：

完工估算 EAC = AC + ETC = BAC/CPI (典型)

AC = 0.3 BAC；EV = 0.2 BAC； CPI = 2/3; BAC = 2/3 * 120 = 80万元

项目总预算 = 成本基准（完工预算） + 管理储备 = BAC + 15 = 95万元；

例题：

解题：

总预算包含应急储备和管理储备，所以总预算 = 90 +10 +10 = 110；故选A；

这里可以计算下C 和D 选项：

完工预算BAC 包含应急储备，不包含管理储备。BAC = 90+10 =100；

根据题目可求出：AC=70；EV=60；PV=100；CPI = 6/7 ;

非典型偏差：完工估算 EAC = AC + ETC = AC + BAC - EV = 70 + 100 - 60 =110 万元；

非典型偏差：完工估算 EAC = BAC / CPI = 100 / (6/7) = 117万元；

案例分析文字简答题

项目整合管理

常见考点：

• 整合管理的过程、输入输出
• 项目管理计划的内容、项目章程的内容
• 项目整合管理过程中存在的问题；

历年真题：

项目实施过程中的问题；2015年

项目管理计划的内容、作用；2015年

项目章程的输入；项目管理计划的输入；2016年

项目执行过程中存在的问题；2017年

项目整合管理包括哪几个过程，分别属于哪个过程组；2023年

整合管理过程的目标是哪五个；2023年；

项目章程包括的内容：记住5条（默写），其他熟读（选择）

1. 项目目的
2. 可测量的项目目标和相关的成功标准；
3. 高层次需求、边界定义以及主要可交付成果；
4. 总体里程碑计划；
5. 关键干系人名单
6. 项目审批要求（例如，评价项目成功的标准，谁对项目成功下结论）
7. 项目退出标准
8. 授权的项目经理及其职责；

项目章程的作用：

1. 正式批准项目，给项目一个合法地位；
2. 授权项目经理在项目中使用组织资源；
3. 确定项目总体目标，包括范围、时间、成本和质量等；

项目管理计划的内容包含三部分：（重要）

• 子管理计划
  • 范围管理计划、需求管理计划、成本管理计划、进度管理计划、质量管理计划
  • 资源管理计划、沟通管理计划、采购管理计划、风险管理计划、干系人管理计划
• 基准
  • 范围基准、进度基准、成本基准
• 其他组件
  • 变更管理计划
  • 配置管理计划
  • 绩效测量基准
  • 项目生命周期
  • 开发方法

项目文件的内容：30多种

• 需求文件、需求跟踪矩阵、项目范围说明书
• 里程碑清单、活动清单、活动属性、资源日历、资源需求、进度数据、进度预测、项目进度计划、项目进度网络图
• 团队章程、项目团队派工单、团队资源分配单
• 成本估算、持续时间估算、估算依据
• 质量测量指标、测试与评估文件、质量报告、质量控制测量结果
• 风险登记册、干系人登记册、经验教训登记册
• 假设日志、问题日志、变更日志

考察：哪些数据项目管理计划（重点记），哪些属于项目文件；

项目整合管理可能存在的问题：

• 没有让大家一起参与制定计划
• 计划内容有遗漏，不周全；
• 没有评审和审批
• 对客户的需求获取不充分；
• 需求分析工作不充分，没有定义需求规格说明书；
• 没有做好范围管理，导致范围不断蔓延；
• 没有制定合理的变更流程；

范围管理

历年真题考察：

• 需求管理和控制中存在的不足；2015年
• 需求变更控制流程、范围基准；2017年；
• 规划范围管理的输入；将这个项目分解为工作包的步骤；2018年
• 范围说明书的内容和作用；需求变更过程中的具体工作；2020年；
• WBS分解方面存在的问题；WBS分解时需要注意的事项；2021年；
• 范围确认方面存在的问题；收集需求过程的工具和技术；范围确认和质量控制的区别；2022年

项目范围说明书包括的内容：（重点，默写）

1. 产品范围描述
2. 可交付成果
3. 验收标准
4. 项目的除外责任

项目范围说明书的主要作用：

• 确定范围
• 沟通基础
• 变更基础
• 规划基础

范围管理可能存在的问题：（重要）

• 没有制定范围管理计划或安排不合理；
• 没有做好需求调研、分析工作；
• 项目范围定义不清晰；
• 缺少确认范围环节；
• 没有规范的变更控制流程；
• 没有及时评估客户提出的变更请求对项目的影响并与客户及时沟通；

应对措施：（针对可能存在的问题，反着说）

需求管理可能存在的问题：

1. 对客户的需求获取不充分；
2. 需求分析工作不充分；
3. 没有制定需求管理计划；
4. 没有按照需求管理计划的流程和内容开展需求工作；
5. 缺少需求定义环节，没有定义需求规格说明书；
6. 缺少需求验证环节，没有和客户一起进行需求评审；
7. 没有求得干系人对需求的一致理解；
8. 缺少规范的需求变更控制流程；

应对措施：

围绕范围管理的输出答题：需求管理计划、范围管理计划、需求文件、需求跟踪矩阵

进度管理

常见考点：（整体来说，进度和成本管理考察的主要是计算题，文件简答题的考察较少）

历年真题考察：

• 进度绩效的改进措施；2015年
• 进度管理方法存在的问题；2018年
• 简述采用快速跟进的方式加快进度方式的不足；2020年
• 在当前绩效情况下，请写出项目经理应该采取的措施；2023年

进度简单题里考察次数最多的就是针对目前绩效情况的应对措施，比如：进度落后、成本超支；

进度管理中可能出现的问题：

• 团队成员没有及早参与，需求分析耗时长；
• 进度计划制定不准确，经验不足；
• 项目经理经验不足，进度估算不准确；
• 没有充分利用和分配资源；

进度落后情况下，通常采取的措施：（重点，默写）

1. 赶工，投入更多资源或加班，以缩短关键活动工期；（通常会增加成本，影响团队氛围）
2. 快速跟进，并行施工，以缩短关键活动工期；
3. 使用高效资源代替低效资源；
4. 加强和改进沟通，提高工作效率；
5. 加强质量管理，及时发现问题，减少返工；
6. 缩小项目范围或降低活动要求；

成本管理

制定项目成本估算，需要的步骤：

1. 识别并分析成本的构成科目；
2. 根据已识别的成本构成科目，估算每一个科目的成本；
3. 分析成本估算结果，找出各种可以互相替代的成本，协调各成本之间的比例关系；

制定项目成本预算，需要的步骤：

1. 将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包；
2. 将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的活动上；
3. 确定各项成本支出的时间计划和预算计划；

成本估算困难或不准的原因：

1. 在项目范围还没确定时就进行成本估算；
2. 项目需求变化大，目标不明确；
3. 过于乐观或保守的估算；
4. 缺乏同类项目的参考；
5. 缺乏有经验的专家指导；

成本失控的原因：

1. 项目成本估算不准；
2. 需求范围管理不当，范围没有很好的控制，变更频繁；
3. 进度拖延，导致成本不断增加；
4. 成本控制的方法有问题，没有及时纠偏；
5. 对质量要求过于苛刻，导致成本增加；
6. 组织制度的不健全；

成本超支的处理措施：

1. 减少赶工和不必要的加班，降低成本；（进度未落后时）
2. 抽调部分人员以放慢进度，降低成本；（进度未落后时）
3. 使用高效资源代替低效资源，提高工作效率；
4. 采用先进的方法或技术提高工作效率，降低成本；
5. 减少活动范围或降低活动要求；

质量管理

质量审计：简单说，就是事情做完了，我们回过头检查下这个过程怎么样；质量审计通常是由项目团队外部的人员组织的；

质量审计目标包括：

1. 识别所有正在实施的良好实践；
2. 识别所有违规操作及不足；
3. 分享所在组织或行业中类似项目的良好实践；
4. 主动提供协助，以改进执行过程，提高生产效率；
5. 强调每次审计都应对组织经验教训知识库的积累做出贡献。

质量管理可能存在的问题：

• 没有制定质量管理计划
• 没有建立质量管理体系，缺少质量标准和要求；
• 质量职责分配不合理；
• 质量控制方法不合理，效果差；
• 没有按照变更流程的要求来处理质量要求和标准的变更；

质量体系：质量体系通常不是由项目团队建立的，而是由公司或组织建立；

质量体系建设问题：

• 体系建设应该全员参与；
• 体系建设应该结合企业自身的质量要求和特点，而不能照搬其他的公司的经验；
• 体系建设后应及时实施，在实施过程中，发现问题并改进完善，可以参考PDCA原则；
• 项目应该遵循组织的质量体系，在组织的质量体系下进行质量管理；

过程改进方法（参考PDCA）：计划/执行/检查/行动

1. 分析目前质量体系的现状；
2. 找出问题及原因；
3. 制定改进计划，确定措施；
4. 确定改进职责，进行分工；
5. 按照改进计划进行执行；
6. 对执行的过程和成果进行检查和评估；
7. 进行经验总结，形成质量体系，再不断持续改进；

资源管理

资源管理计划的内容主要包括：

1. 识别资源
2. 获取资源
3. 控制资源
4. 团队建设
5. 角色与职责

冲突解决方法：（重要）

1. 撤退回避（最不好的一种）
2. 缓和包容
3. 妥协
4. 强迫命令
5. 合作、解决问题（最好的一种）

项目经理的五种权利：（前三种都是组织给的）

1. 职位权利：来源于管理者在组织中的职位和职权；
2. 惩罚权利：使用降职、扣薪、惩罚、批评等负面手段的能力；
3. 奖励权利：给予下属奖励的能力；
4. 专家权利：来源于个人的专业技能；
5. 参照权利：由于成为别人学习参照榜样所拥有的力量；

现代项目管理在激励方面的理论基础主要有：

• 马斯洛需求层次理论
• 赫茨伯格双因素理论
• X理论和Y理论
• 期望理论

马斯洛需求层次理论：

1. 生理需求：能吃饱饭
2. 安全需求：有社保、长期劳动合同
3. 社会交往需求：爱情、友谊
4. 受尊重的需求：自尊心和荣誉感
5. 自我实现的需求：实现自己的潜力

在马斯洛需求层次理论中，底层的4种需求即生理、安全、社交、受尊重 被认为是最基本的需求，而自我实现是最高层次的需求。

资源管理方面可能存在的问题：

1. 兼职过多，精力和时间不够用；

2. 没有进入管理角色，定位错误，疏于对项目的管理；

3. 没有进行良好的冲突管理；

4. 新人缺乏培训和全程的跟踪监控；

5. 项目团队的任务和职责分配不清晰；

6. 未制定大家共认并遵守的团队规则；

沟通和干系人管理

常见考点：

1. 沟通和干系人管理，各个过程的定义、输入输出、工具技术；
2. 重要知识点（沟通管理计划、沟通方法、干系人登记册）
3. 沟通管理和干系人管理方面存在的问题；

历年真题：

• 沟通管理计划存在什么问题，补充沟通管理过程并写出该项目在沟通管理各个过程存在的问题，沟通方法的分类与区别；2022年
• 沟通管理方法存在的问题，识别干系人；2023年
• 管理干系人参数、监督干系人参与的定义和作用；干系人登记处的内容；2023年

沟通管理计划包含的内容：

1. 干系人的沟通需求；
2. 需要沟通的信息；
3. 负责沟通相关信息的人员
4. 上报步骤
5. 为沟通活动所分配的资源，包括时间和预算；

有效沟通的措施：

• 沟通内外要有所区别；
• 非正式的沟通有助于关系的融洽；
• 采用对方能接受的沟通风格；
• 沟通的升级原则（和对方-和对方上级、自己上级、自己上级和对方上级）
• 进行良好的冲突管理；
• 有效的会议；
• 建立沟通管理计划；

干系人管理计划包含的内容：

1. 关键干系人的参与程度
2. 干系人之间的相互关系
3. 需要分发给干系人的信息
4. 分发相关信息的理由，以及可能产生的影响
5. 分发信息的频率和时限

干系人登记册的内容：

1. 身份信息：姓名、职位、联系方式等；
2. 评估信息：主要需求、对项目的影响力
3. 干系人分类：分类标准可以是内部、外部、权利、利益、影响等

干系人分类模型如下：

• 权利利益方格
• 权利影响方格
• 影响作用方格
• 凸显模型

权利利益方格：根据干系人的职位大小和对项目结果的关注程度进行分类；Y轴为权利，X轴为利益（关注程度）

• B区：重点管理，及时汇报；项目的客户和项目经理的主管领导；
• C区：随时告知；（关注度高）
• A区：令其满意
• D区：花最少的经历监督他们

风险管理

风险管理计划的基本内容：（记住五六条）

1. 风险管理策略；
2. 风险分类
3. 风险概率和影响
4. 资金
5. 时间安排
6. 报告格式

风险类别：

• 需求风险
• 技术风险
• 政策风险
• 法律法规风险
• 预算风险

风险识别的内容：

• 识别并确定项目有哪些潜在的风险；
• 识别引起这些风险的主要因素；
• 识别项目风险可能带来的影响；

风险管理中可能存在的问题：（理解答题的角度）

• 编制风险管理计划存在问题，未结合本项目实际情况编制计划，而是仅参考以前的项目模版来编制；
• 风险管理计划不能只由项目经理一人编制，应该由项目团队和相关干系人共同参与编制；
• 风险识别不全面；
• 缺乏风险的定性和定量分析过程；
• 没有做好风险控制工作；

威胁应对策略

• 上报
• 规避
• 转移
• 减轻
• 接收

采购管理

企业采用外包管理模式的目的：

• 降低成本
• 提高效率
• 获得额外管理时间
• 专注于核心服务，发挥核心竞争力
• 转移风险

合同管理

常见考点：

• 合同重要条款内容
• 合同管理存在的问题及应对
• 合同的分类

历年真题：

• 设立子合同需要满足什么条件？满足什么条件才能分包
• 什么情况喜爱选择使用工料合同
• 合同的分类：总承包合同，分包合同；招标采购用的方法；

合同签订时的重要条款内容：（重要）

1. 项目及产品的目标和范围；
2. 质量验收标准
3. 验收时间
4. 项目费用的支付方式
5. 合同变更约定
6. 技术支持服务
7. 违约责任

合同管理可能出现的问题：

1. 合同条款约定不清晰
2. 合同签订过于草率，没有做好签订前的调查工作；
3. 没有采取措施，确保签约双方对合同条款的一致理解；
4. 合同执行过程中没有留下相应的记录；
5. 缺少违约责任相关条款
6. 缺少变更处理相关条款

变更管理

常见考点：

• 变更控制流程（8个步骤）
• 变更中存在的问题

变更常见的原因：

• 项目定义范围有遗漏
• 客户提出新需求需要变更
• 项目执行过程中与基准要求不一致带来的被动变更；
• 外部原因（政策变动，组织调整）

变更管理过程中设计的角色包括：

• 项目经理
• 变更管理负责人
• 变更申请人
• 变更实施者
• 变更控制委员会CCB

变更控制流程：（非常重要）

1. 变更申请
2. 对变更进行初审
3. 变更方案论证
4. 变更审查
5. 发出通知并实施
6. 实施监控
7. 效果评估
8. 变更收尾

变更管理可能出现的问题：

• 未提交书面变更申请；
• 变更控制委员会组成不合理，应该包括客户代表，最好是高级管理人员；
• 没有严格按照变更控制流程进行变更；
• 没有对变更做记录并形成文档，造成变更内容无法追溯；
• 变更结果没有进行正式验证，未得到客户的确认；

没有做好变更可能产生的影响：

1. 没有严格按照变更控制流程进行变更，可能导致需求变更失控；
2. 没有对变更的影响进行完整的分析，可能导致无法全面了解这次变更对项目进度、范围、成本等造成多大的影响；
3. 没有对相应的项目管理计划进行更新，可能导致实际工作内容与计划有较大的偏差，使项目管理计划无法指导项目实施；
4. 没有对相应的技术文档进行更新，可能导致需求、设计与编码无法对应，不利于后期测试和维护工作；
5. 版本管理和配置管理没做好，可能导致变更失败后无法将项目恢复到变更前的状态；
6. 没有让用户对最终变更结果进行确认，可能导致对方对变更结果的意见不一致，不利于项目验收和最终交付；

配置管理

常见考点：

• 配置管理的内容及工作、配置项、配置库及作用、版本管理
• 配置管理存在的问题及应对措施

配置管理包括6个主要工作：（熟记）

1. 制定配置管理计划
2. 配置项标识
3. 配置项控制
4. 配置项状态报告
5. 配置审计
6. 配置管理回顾与改进

配置项：

比较典型的配置项包括：

​ 项目计划书、技术解决方案、需求文档、设计文档、源代码、可执行代码、测试用例、运行软件所需的各种数据等。

配置项可分为基线配置项和非基线配置项两种：

• 基线配置项：包括所有的设计文档和源程序等；
• 非基线配置项：包括项目的各类计划和报告等；

基本原则是，基线配置项向开发人员开放读取的权限；非基线配置项向项目经理、CCB及相关人员开放；

配置项的状态可分为：草稿、正式、修改 三种状态：

• 配置项建立时，状态为草稿，版本号格式为0.YZ
• 配置项经过评审后，变为正式状态，版本号格式为 X.Y，配置项第一次成为正式文件时，版本号为1.0
• 此后若更改配置项，则其状态变为修改，版本号格式为X.YZ，当配置项修改完毕并重新通过审批时，状态又变为正式；

配置库可分为 动态库、受控库、静态库 三种；

• 动态库：也称为开发库、程序员库，用于保存开发人员当前正在开发的配置实体；
• 受控库：也称为主库，用于管理当前基线和对基线的变更；
• 静态库：也称为软件仓库或软件产品库；

配置审计

配置审计也称配置审核或配置评价，包括功能配置审计和物理配置审计，分别用于验证当前配置项的一致性和完整性。

功能配置审计：就是审计配置项的一致性。具体验证主要包括：

• 配置项的开发已圆满完成；
• 配置项已达到配置标识中规定的性能和功能特征；
• 配置项的操作和支持文档已完成并且是符合要求的；

物理配置审计：就是审计配置项的完整性。具体验证主要包括：

• 要交付的配置项是否存在；
• 配置项中是否包含了所必需的项目。

注意区分哪些验证属于功能配置审计，哪些属于物理配置审计？常考选择题；

配置管理可能出现的问题：（可以针对配置管理的6个主要工作来对应答题）

• 没有制定配置管理计划
• 没有指定配置管理流程
• 没有设置专门的配置管理员，对配置进行综合管理；
• 没有做好整体版本管理
• 没有建立基线，导致需求、设计、编码无法对应；
• 没有做好变更控制

项目绩效域

这部分最低要求：

• 记住有哪八个绩效域；
• 八大绩效的目标和要点

2024年考试安排

按照《2024年计算机技术与软件专业技术资格（水平）考试工作安排及有关事项的通知》（计考办〔2024〕1号）文件精神，结合各地机位实际，现将2024年上半年计算机软件资格考试有关安排通告如下：

一、考试时间

2024年5月25日-26日。

二、考试方式

考试采取科目连考、分批次考试的方式，第一个科目节余的时长可为第二个科目使用。

高级资格：综合知识和案例分析2个科目连考，作答总时长240分钟，综合知识科目最长作答时长150分钟，最短作答时长120分钟，综合知识科目交卷成功后，选择不参加案例分析科目考试的可以离开考场，选择继续作答案例分析科目的，考试结束前60分钟可以交卷离场。论文科目考试时长120分钟，不得提前交卷离场。

初、中级资格：基础知识和应用技术2个科目连考，作答总时长240分钟，基础知识科目考试最长作答时长120分钟，最短作答时长90分钟，选择不参加应用技术科目考试的考生开考120分钟后可以交卷离场，选择继续作答应用技术科目的，考试结束前60分钟可以交卷离场。

考试计算机化考试系统模拟练习

为方便考生熟悉计算机软件资格考试计算机化考试系统操作流程及操作方法，进一步便利考生备考,确保2024年上半年计算机软件资格考试顺利进行，工业和信息化部教育与考试中心向参加2024年上半年计算机软件资格考试的考生提供模拟练习平台，现将有关事项公告如下：

一、模拟练习时间

模拟练习平台开放时间:2024年5月13日9:00至5月23日17：00，报名参加考试的考生可在该时段内自愿进行网上模拟平台练习。

二、登录方式

考生可通过如下网址进入模拟练习平台(登录练习平台需先完成实名认证)：https://bm.ruankao.org.cn/sign/welcome，该练习平台仅支持电脑端登录访问，不支持移动端访问。

模拟练习平台旨在让考生熟悉计算机化考试环境和作答方式，考试题型、题量、分值、界面及文字内容以正式考试答题系统为准。

操作过程中如遇相关技术问题，请拨打技术服务电话010-68607740（工作日8:30—12:00，13:00—17:30），或通过中国计算机技术职业资格网（www.ruankao.org.cn/）主任信箱直接反馈。

考前必做150道选择题

答题：

1、A 2 A 3 D 4 D 5 D 6 C 7 A 8 C 9 A 10 D

11 C 12 D 13 D 14 C 15 B 16 C 17 B 18 B 19 D 20 C

21 C 22 D 23 A 24 C 25 C 26 B 27 A 28 D 29 A 30 C

31 C 32 B 33 C 34 C 35 D 36 B 37 C 38 D 39 A 40 B

41 C 42 B 43 A 44 D 45 B 46 B 47 B 48 A 49 D 50 C

51 A 52 C 53 C 54 A 55 D 56 D 57 C 58 D 59 B 60 B

61 D B 62 B 63 D 64 B 65 B 66 A 67 C 68 C 69 D 70 A

71 B 72 D 73 B 74 D 75 A 76 A 77 B 78 D 79 D 80 D

81 A 82 D 83 C 84 B 85 B 86 B 87 C 88 A 89 D 90 C

91 B 92 A 93 D 94 A 95 C 96 A 97 D 98 A 99 C 100 C

101D 102 D 103 C 104 A 105 D 106 D 107 108 A 109 A 110 C

111 C 112 A 113 A 114 D 115 D 116 D 117 A 118 D 119 C 120 C

121 A 122 B 123 B 124 D 125 A 126 A 127 C 128 B 129 A 130 C

131 B 132 A 133 C 134 C 135 D 136 A 137 D 138 C 139 B 140 D

141 C 142 D 143 D 144 D 145 B

选错：-31 /150

1.C 2 C 3 A 10 B 16 A 22 B 34 A 35 B 37 B 51 C

56 B 65 C 70 C 78 A82 B 84 D 89 A93 B 94 C 102 C

105 C 107 C 110 D 113 B 114 A 116 A 125 C 126 B 127 D 131 A

145 A

考察的知识点

• 时政题：十四五规划，到2025年，政务信息化建设总体迈入以数据赋能、协同治理、智慧决策，优质服务为主要特征的新阶段。

• 时政题：十四五规划：从数字经济、数字政府、数字社会、数字服务 四个维度出发勾勒出建设数字中国的宏伟蓝图。

• 新型基础设施建设包括三个方面：

  • 信息基础设施（技术新）、
  • 融合基础设施（应用新）、
  • 创新基础设施（平台新）。

• 工业互联网平台体系具有四大层级：

  • 网络是基础
  • 平台为中枢
  • 数据为要素
  • 安全为保障

• 车联网系统：端、管、云 三层体系。

• 物联网架构可分为三层：感知层、网络层、应用层。

• 信息安全的基础：保密性、完整性、可用性

• 数据管理能力成熟度模型 DCMM 5级：

  • 初始级：没有统一的管理流程，主要是被动管理；
  • 受管理级：组织意识到数据是资产，制定管理流程进行初步管理；
  • 稳健级：数据被当做重要资产，制定标准化管理流程，促进数据管理的规范化。
  • 量化管理级：数据被认为是获得竞争优势的重要资产。
  • 优化级：数据被认为是组织生产和发展的基础，管理流程能实时优化，能在行业内进行最佳实践分享。

• 信息系统战略三角：业务战略、信息系统和组织机制

• IT审计的目标 ：

  • 组织的IT战略应于业务战略保持一致；
  • 保护信息资产的安全及数据的完整性、可靠性、有效性；
  • 提高信息系统的完整性、可靠性、有效性；
  • 合理保证信息系统及其运用符合有关法律法规及标准的要求；

• 系统集成：网络集成（互联）、数据集成（互通）、应用集成（互操作性）

• 软件架构风格：

  • 数据流风格：批处理序列和管道、过滤器
  • 调用返回风格：子程序、子程序、数据抽象和面向对象；
  • 独立构件风格：进程通信和事件驱动；
  • 虚拟机风格：包括基于解释器和规则的系统；
  • 仓库风格：数据库系统、超文本系统

• 项目、项目集、项目组合：

  • 项目和项目集管理的重点在于正确的做事；
  • 项目组合管理更侧重于做正确的事情，与组织的战略目标结合。

• 质量功能部署将软件需求分为三类：常规需求、期望需求、意外需求

• 结构化分析SA 进行需求分析：三个层次模型

• 工作绩效数据的内容

• 资源优化技术：

  • 资源平衡往往会导致关键路径发生改变；
  • 资源平滑不会改变项目的关键路径；

• 成本种类：

  • 沉默成本：指由于过去的决策已经发生的，而不能由现在或将来的任何决策改变的成本。沉默成本是一种历史成本。

• 预防胜于检查，最好将质量设计到可交付成果中，而不是在检查时发现质量问题。预防错误的成本通常远低于在检查或使用中发现并纠正错误的成本。

• 控制质量的工具：关联图、散点图

• 沟通过程的定义和作用：

  • 规划沟通管理：基于干系人的信息需求、具体的项目需求，为项目制定恰当的方法和计划。 作用：1.及时向干系人提供相关信息；2.引导干系人有效参与项目；
  • 管理沟通：确保项目信息及时恰当的收集、生成、发布、存储检索和管理的过程。作用：促进项目团队与干系人进行有效的信息沟通；
  • 监督沟通：确保满足项目和干系人的信息需求。作用：按照沟通管理计划和干系人参与计划的要求优化信息沟通过程。

• 风险识别的工具与技术：

  • 专家判断

  • 会议

  • 数据收集

    • 核查单
    • 访谈
    • 头脑风暴

  • 数据分析

    • 根本原因分析
    • 项目文件分析
    • SWOT分析：优势劣势、机会威胁
    • 假设条件和制约因素分析

• 风险不是零和游戏，很多情况下风险的各有关方面都要蒙受损失，无一幸免。

• 团队章程包括：团队价值观、沟通指南、冲突处理过程、会议指南、决策标准和过程和团队共识。

• 合同索赔管理的相关知识
  在处理索赔的过程中，需要以合同为依据，但如果合同中的规定比较含糊或者不清楚时，则需要使用一般的

  合同解释原则来进行解释，主要有主导语言原则、适用法律原则、整体解释原则和公平诚信原则。

• 配置审计：

  • 物理配置审计（检查有没有）：1. 要交付的配置项是否存在；2. 配置项是否包含了所必须的项目。
  • 功能配置审计（检查好不好）：1. 配置项的开发以圆满完成；2. 配置项已经达到规定的性能和功能特征；

• 项目不确定性的验证方法

• 工作绩效域的目标和工作内容

• 规划绩效域的预期目标

• 文档的规范化管理主要体现在几个方面：

  • 文档书写规范
  • 图表编号规则
  • 文档目录编写标准
  • 文档管理制度

• 项目级效益管理的主要活动包括

• 凸显模型

• OPM （组织级项目管理）框架的关键要素包括：OPM 治理、OPM 方法论、知识管理和人才管理。

历年真题易错题

易错题

通关宝典 495页 66/67题

487页 29题

2021年上半年

试题二

• 问题2：所需成本是多少（马虎）
• 问题4：成本最优原则，的赶工方案。成本多少

试题三

• 问题2

2022年下半年

试题二：

• 问题2：审题都出现问题，没理解要问什么；本身并不难；
• 问题4：

试题三：答题

问题1：（12分）

1. 可行性研究不全面，缺少技术可行性分析、运行环境可行性分析等内容；
2. 项目建议书不可以后面补充；
3. 可行性研究缺少评估环节；
4. 小王刚毕业，经验不足，人员分配有问题；
5. 没有分配专门的配置管理员；
6. 没有制定配置管理计划；
7. 没有进行配置项识别；
8. 没有对配置项控制；

问题2：

项目建议书内容：

1. 项目的市场预测
2. 项目预期成果的市场预测；
3. 项目的必要性
4. 项目建设的必要条件

问题3：（6分）

1. 审查范围基准，确认产品范围，确认项目工作已全部完成，项目目标已经达成；
2. 提交并保存可交付成果，包括可执行程序、代码等
3. 将实施过程中的文档进行归档、确认；
4. 召开项目总结会，总结经验教训；更新组织过程资产；释放组织资源；

试题三：参考答案

2024年上半年真题

选择题是乱序考察的；

英文题没想象中这么难，考的很基础的专业名词；

总体难度：适中

第二批案例分析题目：

第一个案例
项目章程包括哪些内容
社会效益分析包含哪些内容
范围管理（各个过程的输出），WBS 分解的注意事项

第二个案例
考了ev，sv，cv，etc，eac，的计算，纠偏后的。
判断进度滞后，成本节约怎么应对。
没有画图的内容
非典型的etc 和eac
计划完工时间

第三个案例
考了干系人绩效域目标，
干系人应参与的主要过程，
结合案例里面干系人提出的项目功能不全，项目计划不合适，算法不精确，识别速度慢等问题去写。
项目开发方法，判断每个模块需要用什么开发方法

第一批论文考的是进度管理，本次论文字数要求是2000-2500，不能超过2500，不需要写摘要，子题目是1、进度管理计划的内容，2、结合各过程的成果说明如何管理进度的，3、资源优化的应用。

第二批论文题目，请以“论信息系统项目的成本管理”为题论题:
1、概要叙述你参与管理过程的信息系统项目(项目背景、项目规模、发起单位、目的、项目内容、组织结构、项目周期、交付的成果等)，并说明你在其中承担的工作。（选择的背景要求本人真实经历，不得抄袭及杜撰）
2、成本基准的形成过程
3、绘制s型曲线
4、根据项目成本控制目标说明如何进行成本控制的

其他

项目

项目是为提供一项独特产品、服务或成果所做的临时性努力。

项目的具体特点：

• 临时性（一次性）
• 定制化产品、服务或成果；
• 逐步完善；
• 资源约束；
• 目的性；

项目的三个主要约束：

• 时间
• 成本
• 质量

项目经理的职责就是在时间、成本、质量和项目范围之间进行权衡，以保证项目的成功；

项目和运营的区别:

	项目	运营
特点	临时性 独特性 渐进明细	持续性 重复性 标准化生产流程

共同点:

1. 都是为了实现组织的目标和战略计划;
2. 都需要规划、执行、监控；
3. 受资源因素的限制；

大型复杂项目

大型复杂项目并没有一个严格的界限划分，一般大型复杂项目具有如下4个特征：

1. 项目周期长。
2. 项目规模较大，由多个子系统组成。形成项目群管理，此时的项目经理往往被称为大项目经理或项目群经理；
3. 项目团队构成复杂。不仅包括内部团队成员，也包括合作方，甚至是多家单位参与。这种复杂的团队构成会导致团队之间的协作、沟通和冲突解决所需要的成本大幅度提升，所以如何降低协作成本就成了提高整体项目效率的关键。
4. 大型项目经理的日常职责将更集中于管理职责。在大型复杂项目的情况下，需要更加明确和专一的职责分工，管理所体现的效率将直接影响项目的目标实现。同时，由于大型复杂项目以项目群的方式进行，所以大项目经理所面临更多的是间接管理的挑战。

软件项目四大失败原因

​ 首先明确，通常所说的项目失败指的是赔钱了或者挣得不多，衡量标准是利润，然而衡量成败的标准不止一个，换句话说，没有百分百失败的项目，因为即使大家公认的失败的项目中，也存在成功之处，比如借项目锻炼了一批人，从这个角度来讲，其实也是成功的，至少不是完全失败。项目失败的主要原因有四类：

​ 第一类是项目组织原因。包括项目经理是否称职、项目组织架构是否合理、人员安排是否恰当、是否执行有效的激励措施、是否处理好各方利益及冲突等。注意点如下：

1. 组织成员职责明确，每一个任务落到实处，每个人对自己分担的工作负责；
2. 建立组织沟通和协调机制；
3. 以客户方为主体，以为他们迟早要独立操作和维护；

​ 第二类原因是需求缺乏管理。包括需求分析草率、对需求变更的危害认识不足、变更缺乏规范化和必要的流程等。注意点如下：

1. 范围锁定。范围不明确就不能开始实施。
2. 要充分评估变更对项目各方面的影响，需求变更甚至要引发合同的变更和项目整体进度与投资的变更。
3. 需求变更要走严格的流程，变更后要通知到所有干系人。

​ 第三类原因是缺乏计划和控制。包括目标责任不清晰、沟通渠道不通畅、缺乏动态跟踪工具、不能应对变化、无风险存储等。计划的作用虽然不能立竿见影，但没有计划所引起的混乱却显而易见。注意点如下：

1. 计划的全面和周到性；
2. 制定计划时，对变化和风险预先考虑；
3. 计划的跟踪和反馈；
4. 计划的滚动和调整；

​ 第四类原因就是估算错误。软件本身的复杂性，不同企业也有不同的文化和背景，使得项目的工期很难估算准确。客观上来说信息化项目要估算准确非常困难，就算是两个企业买了同一套软件，上线同样的模块、同样的站点数，实施的周期和难易程度可能差别很大，以为企业文化不同，有的企业文化非常好，大家做事都很积极，而有的企业文化不是很好，更多的是被动应付，如果是后者，实施的周期就会加长，失败的风险也会加大。注意点如下：

1. 参考同类型项目实施的历史数据；
2. 运用科学的估算方法和工具；
3. 充分考虑文化、环境等外围因素；
4. 工期估算避免外界干扰。有的企业对实际情况不管不顾先把完工日期卡死，使得估算失去意义。

​ 项目管理体系分为几大知识领域，每一部分可以单独学习，但实质上它们之间是互相影响、密不可分的。比如某一阶段项目沟通出现了问题，造成的结果可能就是项目交付质量出现问题，进而进度延迟，管理成本也增加。所以这些因素都是混为一体的。

​ 项目管理中绝大多数管理过程都是持续的过程，贯穿项目生命周期始终。

​ 在项目开发过程中，变更和冲突是避无可避的，然而无论是项目变更还是沟通冲突，都有可能是有利的，也有可能是无益。这就需要项目经理去施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展。

​ 项目管理的三重约束：进度、成本、范围。

​ 如果发现开发测试阶段频频出现问题，应该考虑对过程进行改进。

真题-选择题知识点汇总

云计算:

• IaaS
• PaaS
• SaaS

大数据:

区块链:

软件架构风格:

• 调用/返回风格
• 独立构件风格
• 虚拟机风格
• 仓库风格

软件过程管理 CMMI

软件测试:

静态测试/动态测试, 黑盒测试/白盒测试;

单元测试,集成测试, 确认测试, 系统测试;

回归测试

软件需求:

• 业务需求
• 用户需求
• 系统需求

功能需求

非功能需求

设计约束

企业应用集成 EAI

• 表示集成
• 控制集成
• 数据集成
• 业务流程集成

配置审计:

• 功能配置审计
• 物理配置审计

信息系统安全按层次分为:

• 设备安全
• 数据安全
• 内容安全
• 行为安全

网络安全防御技术:

入侵检测系统

IDS

信息系统的生命周期(五个):

• 系统规划 可行性分析与项目开发计划
• 系统分析 需求分析
• 系统设计 概要设计和详细设计
• 系统实施 编码和测试
• 系统运维 运行和维护

UML 图

合同法

​ 索赔 - 28天内

招标投标法

​ 自招标文件开始发出之日起至投标人提出投标文件止, 最短不少于20天;

各个过程的输入/输出、工具与技术

• 编制项目管理计划的输入
• 监控项目工作的输出
• 确认范围的输入

项目变更

​ 进行任何变更, 第一步就是提交变更申请;

沟通渠道的计算公式

沟通方式:

• 推式沟通
• 拉式沟通
• 交互式沟通

项目干系人分析: 权利/利益分析法, 四象限

• 花最少的精力
• 随时告知
• 令其满意
• 重点管理

风险的应对策略: 回避, 转移, 减轻 ,接受

马斯洛需求层次理论:

• 生理需求
• 安全需求
• 社会交往
• 受尊重
• 自我实现

领导者和管理者的联系和区别

配置管理

变更管理 CCB

采购管理-实施采购

项目合同类型及选择

• 总价合同
• 工料合同
• 成本补偿合同
• 单边合同

组织战略模式：

• 指挥型
• 变革型
• 合作型
• 文化型
• 增长型

PAD 图（问题分析图）

​ 是一种描述详细设计的工具，是软件工程中的分析利器。该图是由日本日立公司发明的一种表示程序控制流的结构图。PAD图所描述的程序结构十分清晰，具有图形化结构易读、易懂的特点。

成本计算题

​ 完工估算值

进度计算题

质量控制的输入、输出、工具和技术

时标网络图 绘制

​ 时标网络图 是一种变相的双代号网络图

真题-案例分析题-计算题

考查形式：

​ 时间管理+成本管理 的综合计算

时间维度：

• 关键路径及工期
• 最早最迟时间、总时差、自由时差
• 工期压缩方法
• 时标网络图

成本维度：

• AC、EV、PV
• SV、CV、SPI、CPI、
• BAC、EAC、ETC、VAC
• 成本基准、应急/管理储备、成本预算
• 间接成本应用

论文

6年12次考试的论文题目

2019上 风险与安全管理 人力资源管理与成本管理

2019下 整体管理 沟通管理

2018上 质量管理 人力资源管理

2018下 沟通管理 风险管理

2017上 范围管理 采购管理

2017下 安全管理 成本管理

2016上 范围管理 进度管理

2016下 绩效管理 人力资源管理

2015上 风险管理 质量管理

2015下 成本管理 采购管理

2014上 人力资源管理 范围管理

2014下 人力资源管理 进度管理

人力资源管理 5次

风险管理 3次

成本管理 3次

范围管理 3次

质量管理 2次

进度管理 2次

沟通管理 2次

采购管理 2次

整体管理 1次

README

作者：银法王

参考：

《信息系统项目管理师教程》第四版 （2023年出版）

《信息系统项目管理师案例分析指南》（2009年出版）

《信息系统项目管理师考试 32小时通关》

《信息系统项目管理师 历年真题解析》第四版 内含2014-2019年真题

​ 希赛软考

​ 科科过

​ https://blog.csdn.net/lushuaiyin/article/details/51842014

修改记录：

​ 2021-07-01 首次创建文档

​ 2021-09-01 增加项目进度管理、成本管理相关知识点

​ 2021-09-25 增加真题知识点汇总

​ 2021-11-11 完善质量管理、沟通管理相关内容

​ 2023-09-01 根据《第四版》重新梳理知识体系

辅助学习：

​ 微信公众号【锦秋聊学习】

​ 微信公众号【随笔闲谈】